主题：内控案例:中国石化的“家规家法”

　　中国石化：内控这七年

　　美国《财富》杂志日前公布2010年度世界五百强公司排名，中国石化名列第七位。

　　世界第七的排名，彰显着中国石化作为一家大型跨国石油企业综合实力的持续性上升，更凝聚着七年来中国石化内控建设背后的无数艰辛。

　　比较完整的“家规家法”

　　如果没有“萨班斯法案”，中国石化的内控建设或许不会如此紧迫。

　　2002年7月，美国出台“萨班斯法案”，所有想在美国资本市场淘金的上市公司都必须建立内控制度并保证其有效运行，且须在发布的年度报告中对内控制度的设计有效性和运行有效性进行评估。

　　中国石化别无选择。公司管理层决定以此为契机，全面推行内部控制制度建设。

　　中国石化内控处处长方春生介绍，中国石化遵照相关法律法规的要求和公司经营管理的实际情况，主要借鉴了美国的COSO内部控制框架，围绕公司发展战略和合规目标、资产安全目标、财务报告目标、经营效果效率目标，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面，全面梳理公司各项业务和重大事项，编制《内部控制手册》；同时要求所属分（子）公司根据总部编制的内控手册，结合实际制定本单位的实施细则，形成具有中国石化特色的两级内部控制制度体系。

　　“尽管中国石化内控工作起源于‘萨班斯法案’，但公司管理层自始至终都强调，公司推行内控制度绝不仅仅是为了满足外部法律监管要求，更重要的目的是，通过建立完善的内控体系，加快完善公司治理结构，转换经营机制，规范管理行为，防范风险，保证公司资产安全完整和公司战略目标的实现。”方春生对《中国会计报》记者表示。

　　为此，中国石化赋予了内部控制更丰富的内涵，使企业的各项管理都逐步纳入内控管理体系，从而形成一套以内控制度为主线、具有中国石化特色、比较完整的“家规家法”。

　　具有自身特色的内控制度

　　翻开中国石化的《内部控制手册》，我们可以看到其包括总则、业务控制流程、内部控制矩阵、权限指引、检查评价与考核办法、附则六个部分。虽然采纳了美国的COSO报告提出的内部控制框架，但它同时具有着非常鲜明的中国石化特色。

　　“比如制定《权限指引》，是中国石化首次对授权进行的规范描述和系统管理。”方春生介绍。

　　内部控制首先表现为一种权限与责任的合理分配体系，中国石化针对各业务流程中关键环节，根据不同层次、不同级别的职责范围和管理要求，合理分配权限和责任，从而达到有效控制、提高运营效率、最大限度地规避风险的目的。

　　“权限指标是定量与定性共存，在集体决策的重大、重要权限中主要是设 定定性的控制指标，而在个人执行的一般权限中则更多地考虑定量的指标；定性指标更多地体现在对战略决策、计划、预算以及重大事项的事先批准上，而定量指标则是对金额的设定，更多地体现在合同签署、费用与付款审批上。

　　在实际操作时，业务流程和《权限指引》相互参照、互为引证。”中国石化是上、中、下游综合一体化的能源化工公司。考虑到所属各企业管理业务不同，实际情况千差万别，中国石化要求总部各职能部门、分（子）公司在《内部控制手册》统一的框架结构下，对其中的业务流程进行全面分析，找出与本单位实际业务的差别，总部相关部门要另外制定“工作流程”，分公司要按照更严、更具体、更全面的原则制定“实施细则”，子公司按照“业务覆盖适用流程、权限比照分公司”的原则编制自己的内控手册，合资公司的内控制度也不得低于中国石化标准。因此，《内部控制手册》与《实施细则》构成中国石化两级内控制度体系。

　　在方春生看来，内控的硬件即框架制度建立起来，仅仅只是第一步，更重要的是落实，如果执行力不够，内控就会流于形式。

　　为了更好地执行内控，中国石化制定了专门的内控检查评价办法和模板，将内控执行情况纳入对各分（子）公司高管人员的绩效考核体系。公司的内控检查评价办法兼顾内部管理和遵循外部监管的双重需要，对《内部控制手册》所有控制点全部进行量化评价；同时按照规定的标准对各分（子）公司的财务报告内部控制缺陷和内部管理缺 陷（非财务报告缺陷）进行认定，根据认定结果按一定比例对检查评价总得分进行修正。

　　“每年的检查都会有企业被点名，这也让企业领导倍感压力啊。”方春生说。



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