主题：平安综合金融新局

　平安综合金融的核心就是,整合资源,降低成本,打造无可复制的竞争优势

　　在平安集团董事长兼CEO马明哲的心里,有两座“中国第一高楼”。

　　有形的那座,平安国际金融中心,115层,将于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心区,届时将成为“物理意义”上的中国第一高楼;无形的那座,也在建设中,按照平安的内部规划,或将完成于2015年,届时中国平安(SH.601318,HK.2318)可能超过工商银行(SH.601398,,HK.1398),成为中国最大的金融机构。

　　这是平安最新的愿景。而目前从规模上看,工行是平安的12.2倍;从盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。

　　如果马明哲的愿景成真,中国平安将会成为一个囊括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金的全牌照金融巨无霸。

　　对于一个巨无霸来说,能否具备与其规模相匹配的管理能力,能否在多元化业务条线之间进行股东利益最大化的资源配置,以及在宏观经济发生改变的时候仍然保持灵敏的市场嗅觉,是平安航行在综合金融道路上绕不开的礁石。

　　枣核型金融帝国

　　平安综合金融的核心是整合资源,降低成本,打造无可复制的竞争优势。

　　对于马明哲来说,平安金融帝国的蓝图早在十年前就已经呼之欲出,不然他不会斥资逾十亿建设上海张江后援中心。综合金融,后援先行,这是他的根本逻辑。

　　即使是在成功收购深发展的今天,马明哲仍然强调要先推动中后台业务集中,为深化交叉销售提供支持。在中后台业务集中,流程改造完成之后,下一步才是轰轰烈烈的交叉销售“业绩演习”。

　　未来的平安帝国将呈现一个枣核型的结构:前端实现销售集中,后台实现IT及运营后援集中,中台是各专业公司的产品条线和风控等职能部门,要做到相互独立并且有牢靠的防火墙,整体呈现前后紧,中间宽的枣核型结构。

　　目前,枣核的后端,基础的IT和运营集中已经完成;枣核膨胀的中部,是各专业公司,在其中急需整合消化,弥补短板的是银行业务;枣核的前端,是以平安客户经理为核心的销售集中。

　　在马明哲的设想中,未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片:平安客户经理。

　　在结构之外,平安的愿景是用十年的时间,实现保险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。

　　根据平安2010年半年报,保险业务净利润贡献占集团净利润的77.7%,银行业务净利润贡献占的11.19%,投资业务净利润占集团净利润11.38%。

　　重构大平安银行

　　作为一个综合金融集团,没有一个强大的银行是很难想象的。

　　收购深发展,仅仅是马明哲打造大平安银行的开端,目前平安银行和深发展的结构重组正在推进,下一步将要实现银行的区域制。

　　“这是一个新东西。”平安集团副董事长兼平安银行董事长孙建一说。

　　平安银行将在东西南北划四个区域,成立四个小总行。四个小总行的管理幅度缩小,权利下放。

　　“举个例子,现在深发展所有的贷款审批都在总行。可能一个星期批下来,也可能一个月。总行审批贷款,不比当地的机构了解得更清楚,时间还长。”孙建一说。”

　　未来平安银行总行的功能是制定政策制定流程,日常经营的权利将下放到小总行。

　　除了结构上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和监管层进行着博弈。

　　对于金融企业来说,最核心的竞争力就是客户资源。平安要做的是通过合并银行和寿险的“核心系统”——客户基础数据库进入集团的后台共享系统,让集团其他业务开发新客户的成本无限降低。

　　“这从一定程度上也降低了风险。因为平安会对每一个客户非常了解,有这个客户最全面的金融服务记录。”春华资本董事长胡祖六说。



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　“现在我们还在跟监管部门沟通,监管部门的想法是不应该把核心系统并入,要求我们把核心系统和集团共享系统分开。但是我要实现综合金融的核心竞争力,我必须这样做。”孙建一表示。

　　由于监管部门还没有松口,平安目前的操作模式是:用关键业绩指标(KPI)下达交叉销售任务到各业务板块。业务板块之间会横向联系交换客户数据,包括客户需求。同时在内部系统上线客户基本信息。

　　“现在还没有做到用后台将客户数据牵引过来,目前还是一个初级阶段。监管层没有松口,我们这一块还没有放开。”孙建一说。

　　另一方面,平板电脑ipad的风行也让平安管理层开始思索另外一条实现银行超速发展的路径。

　　“我们正在考虑送给每一个高端客户一个ipad,成本也就3000元。而设置一个社区终端的成本还要几十万。”孙建一说,“如果以后要是有这个东西,客户可以把平安拿在手上。”

　　但迄今为止,平安银行北京网上分行的运行效果尚不特别理想,网上客户资料还有可能被窃取,所以大规模的业务仍旧没有通过网上分行来开展。

　　“万佛朝宗”

　　平安银行某高层对《财经国家周刊》记者独家透露:马明哲这几年一直在琢磨,怎么样才能让平安银行实现超常规发展,世界上有没有一个后来居上快速发展的银行模式。

　　自2010年年初开始,平安集团就陆续从产险、寿险抽调了五六十名精干的B类以上干部组成项目组,研究如何实现银行的超常规发展。平安给这个项目起了一个非常宿命的名字——“万佛朝宗”。参与项目组的干部,需要完全调离原来的岗位,重新定岗至平安银行。

　　“项目组成员以后的全部工作就是推动项目进展。发展得好不好,就全靠项目的进展,不给他们留后路。”某平安高层表示。

　　2010年,平安的合作伙伴麦肯锡终于为马明哲找到了一个超常规发展的样本——印度排名第二的ICICI银行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小银行。经过9年的超常规发展,现在已经是印度第二大银行。

　　4月,马明哲率队去ICICI银行考察发现,ICICI的银行柜员都用类似平安的寿险营销体制做银行产品的销售,并且管理模式也几乎一模一样,管理水平还要落后十年。

　　不过,经过与ICICI支行行长的交流,马明哲发现,ICICI就是采用底薪加佣金的制度,卖的是银行所有的产品,包括存款、贷款、信用卡以及理财产品。不同的产品有不同的佣金比例,底薪保温饱,佣金无上限,做得越好挣得越多。

　　“马董很兴奋地认为,这就是银行业最大的突破,销售渠道的突破。”某平安人士说。

　　而平安42万寿险营销员就是平安银行零售业务的未来。马明哲在内部讲,平安的代理人团队,现在有42万人,2010年底目标是51万人,将来还会增加到80万、100万。光靠卖保险就可以养活这只队伍,同时兼卖银行的产品,除去佣金不需要投入更多的固定成本。

　　平安人士透露,马明哲计划通过寿险团队实现对银行板块的跨越式推进,目标是零售银行8年内超越招商银行,15年超过工商银行。

　　不过,目前,“万佛朝宗”项目遇到了新问题。

　　11月初,银监会发文规定“商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点”后,平安的“超常规”发展路径又面临着政策挑战。

　　“我们的模式受到了限制,但我们正在和银监会沟通。因为银监会的根本目的不是要限制我们的模式,而是其他的一些问题。”将于2011年3月19日担任中国平安总经理、现任集团副总经理兼首席保险业务执行官的任汇川说,“我们的保险顾问只有5000人的规模,一直做得特别慎重。主要是在建设银行和平安银行。”

　　消息人士透露,银监会和保监会将于12月就银保业务发布更明确的指引,对时间、区域进行更明确的界定。

　　“从法律上讲,目前银行或者其他渠道是可以代理保险产品的,但是银行的产品包括存贷款,是不能用其他销售渠道去代理的,其他渠道只能起到推介的作用。”任汇川说。