主题：长虹如何释放成长动力

7月21日电 2010年底，长虹内部组织管理结构再一次升级，名为“7+3”模式，即7大产业集团(多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务)+3个集团直属事业部(IT、通讯、房地产)。“7+3”模式在长虹内部被喻为动车组，它将把长虹导向何方，将为长虹未来发展创造哪些动力？

　增加腰部力量让长虹站起来

“以前，我们的动力主要集中在总部，总部机关太多，要不是茶水干部，要不就是油水干部。我们称之为头重脚轻，所以我们最早的改革就是改总部，改掉头重脚轻。”谈到长虹近年的组织管理变革，长虹集团副董事长、四川长虹副董事长、总经理刘体斌如此说。

他形象描述了国有企业传统的机关式管理模型。如同行政机关一样，这样的组织结构中，往往存在着太多的人浮于事，就像网友嘲笑一些机关干部那样，“一杯茶，一根烟，一张报纸看半天”。

这样的组织显然是没有效率的，而对于身处充分竞争行业的长虹来说，效率就是生命。

前些年里，当长虹失去CRT电视时代的辉煌地位，开始不断承受外界各种指责长虹管理、运营、创新能力等诸多言论。从某种意义上讲，其中有些言论也并非毫无根据，不过，这些言论的背后，多少透露出他们对长虹历史与现状的一知半解。

即使现在，上市公司四川长虹长期不振的股价，亦为不少投资者所诟病。四川长虹副总经理、董秘谭明献说，“我们注意到一些股民网友批评长虹的声音，认为长虹股价目前市场表现不好，但我们对长虹股价有信心，让投资者未来都能分享收益，这是我们的目标。”

近些年来，外界对长虹的理解与长虹对自身的理解之间是有明显差异的。或者说，未深入了解长虹的人，很难像长虹人一样真切体会今天的长虹最终能展示出何种价值。

在上世纪90年代末，作为彩电大王的长虹，虽然还有其它业务，但彩电业务无疑是一家独大。这个阶段，在内部业务组织架构上，是传统的火车头模式，即彩电业务几乎拉动了长虹的一切，大部分资源都围着彩电业务转。那个时候，长虹正式工人的月薪是普通工薪阶层的十倍甚至二十倍，即使劳务工每月的收入，也比外界普通的公职人员还高。

在这一时期，从军转民过来的长虹正如日中天，企业内部组织管理模式虽比普通国营企业先进，但仍距离现代企业甚远。那时，从西方发达国家传入中国的现代企业管理制度，对于大多数中国企业来说，更像是一个传说。

2004年赵勇回归长虹，推出“三坐标”战略，第一步便是对长虹的组织管理架构动大手术，精简总部，夯实一线的产业公司，开始从总部集权走向一线分权。其后，长虹在白电、IT、通讯等诸多新业务的布局，让长虹的业务单元多元化，随着这些业务日渐壮大，长虹内部各产业单元便形成了所谓联合舰队的组织管理结构。

在一个联合舰队里，仍然有主从之分，而这并不是长虹追求的成熟管理模式。长虹仍需要进一步放权，以解放各产业群及一线产业单元的生产力。

对于长虹这样一家大型企业来说，如果以人体比喻其结构，则总部是头脑机构，腰部是各产业群，腿部则是一线的产业公司。拿长虹自己的话说，在确定本次转型战略与“7+3”模式之前，长虹的腰板还没完全挺起来。


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