主题：招商银行的“三步两转”战略转型

　　当前，欧债危机已进入到银行危机的阶段，欧美银行纷纷撤回资金自救，我国的银行业尚难独善其身；国内实体经济出现了加速下行的苗头，日趋严格的资本充足率监管也使商业银行感到前所未有的资本补充压力，靠着追求规模、速度和地域上的扩张的银行业再次实现高利润变得举步维艰，战略转型变得迫在眉睫。浦发、兴业、中信、民生等国内主要股份制银行纷纷选择了战略转型的路径，而未雨绸缪的招商银行，却因此前“三步两转”的战略转型，步履更为轻盈，应对国内外的危机挑战显得从容不迫。

　　领跑的“白马”

　　近期，翻阅各大证券研究机构给予的评级中，形容招商银行常见的词汇是“增持”、“领跑”、“白马”等，虽然第四季度报告尚未出炉，然而招行前三季度的表现仍是给投资者交出了一份漂亮的答卷。2011年前三季度，净利润283.88亿元，比去年同期增长37.91%；实现营业收入702.90亿元，其中，净利息收入556.24亿元，同比增长36.10%，主要原因是生息资产规模增加，净利差和净利息收益率稳步提升，2011年1-9月净利差为2.90%，净利息收益率为3.03%。资本充足率为11.39%，比年初下降0.08个百分点；核心资本充足率为8.10%，比年初上升0.06个百分点。 一家研究机构如此总结：“公司二次战略转型执行效果良好，母公司前三季度的息差水平已上升至上市银行第一位。”

　　招行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，荣膺《金融时报》、《欧洲货币》等国际权威媒体“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”等多项荣誉，在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招商银行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。在英国《银行家》(The Banker)杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。近日，又在广东企业领袖高峰会上获得了5项大奖，其中招商银行行长马蔚华荣膺“广东上市公司10大杰出企业家”第一名。

　　“三步两转”战略转型

　　24年前，招商银行诞生在深圳蛇口，成为中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，在马蔚华团队的带领下，实现了“从丑小鸭到白天鹅”般的蜕变。从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

　　特别是在战略转型上，将创新视为生命的招行更是步步领先。业内人士将招商银行的战略简称为“三步两转”。“三步”即业务网络化、资本市场化、管理国际化；“两转”是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。通过“三步”战略，短短几年间，招行推出了一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过80%。并在2004年至2006年间，完成了A股上市、成功发行可转债、H股登陆香港这三件大事，走上了招行补充资本金的“阳关大道”，资本充足率由发行前的8.28%提高到发行后的12.35%，增加了4.07个百分点；核心资本充足率也由发行前的6.43%增加到10.50%。并通过在纽约开设分行和在香港地区收购永隆银行，走上了国际化的道路。

　　一次转型——调整结构

　　从2004年开始，招商银行就启动了第一次转型，此次主要是调整业务结构，实现的目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。马蔚华提出，要将零售业务、中间业务和中小企业业务当做招行三大重点业务。

　　据了解，2004年招行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企业业务占比较小，银行84%的收益靠利差。于是，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。

　　招商银行第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例——相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。第二，在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三，在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利润增长点。

　　二次转型——提升效率

　　2009年10月，招商银行行长马蔚华表示，要在深化经营战略调整的基础上，实施二次转型，使招行的经营方式由外延粗放型加快向内涵集约型转变，从而最大限度地节约资本与费用。

　　第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。

　　招行行长马蔚华多次表示，二次转型实际上是招行第一次转型的继续，增加中小企业贷款是二次转型的重要内容。不仅因为中小企业在经济发展中的贡献越来越大，对招行来说，增加中小企业贷款也有利于提高银行的定价能力，实现增加利润、节约资本，扩大银行的内生资本的目标，这些正是招行二次转型的核心。

　　“小贷通”小企业融资专家、“助力贷”等都成为招行的特色品牌，2010年，招行推出“创新型成长企业培育计划”——“千鹰展翼计划”，支持创新型成长企业发展，为其提供全方位、综合化的金融服务。

　　招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。招商银行推出的网上自助贷款实现了与“助力贷”、“小贷通”等中小企业系列新融资产品的无缝对接，更为中小企业提供多种网上境内、外融资服务，帮助中小企业实现电子化融资模式，降低贷款成本，提升贷款资金使用效率。

　　此外，招商银行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动网银平台，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。

　　未来——先发优势领跑行业

　　业内人士分析认为，招行作为中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，起步较早，发展之初便确立了明确的战略，第一、二次转型分别提出结构调整和效率提升，在改革方面具有“先发优势”。

　　作为股份制银行的领跑者，招商银行在清晰战略的指引下，率先通过两次转型，未来招商银行银行卡等零售业务优势的不断强化、风险流程的优化控制和贷款定价能力的提升将进一步推动招商银行经营业绩稳定增长。招行提出的强化零售业务、中间业务、以低资本消耗获取高回报等战略是中国银行业未来发展方向。

　　而两次转型则促使招行捷足先登，领跑同业银行。


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