主题：招商银行战略转型比服务





今年，招商银行迎来了25周岁，这艘与深圳特区共同成长的金融业巨舰，带着二次转型和服务立行的时代新命题，继续挥戈前行。经过持续多年的努力，招行精心打造了“一句话、一朵花、一个人”的统一形象，并把服务演绎成为招行的金字招牌，“因您而变”、向日葵和郎朗都是招行留给业界和消费者挥之不去的宝贵印记。如今，在“二次转型”的大背景下，招行的掌舵者马蔚华，要如何把“实现资本回报最大化”的新战略实施到位，我们又该如何解读招行二次转型“比服务”的新理念?

较真服务细节，让客户宾至如归

当今时代是一个体验经济时代。

同样一个微笑，招行人是发自内心的;同样一句问候，招行人是饱含感情的。最近，招商银行武汉分行流传着“一声您好，引来全家金葵花”的故事：某天，一位老人要办理银行业务，他最终驻足招行并留下来的原因是，当他弯着腰费力的看着宣传栏的资料时，有一个甜美的声音出现在他耳边“您好，大爷，需要我给您讲一讲吗?”后来，老人不仅成了招行的金葵花客户，他的3位儿女也先后成为招行的客户。

招商银行行长马蔚华在一次演讲中表示：“招行注重服务营销中的细节，致力于以真心、专业和高度负责的精神来感动客户”。在招行，这样的故事很多。

据笔者了解，招行每年的“企业文化节”都有一项传统活动，就是全国各地分支行行长都要“当一天大堂经理”，亲自接待和服务客户，当客户知悉为自己服务的是分行的一把手后，往往惊喜不已，主动为招行服务的提升建言献策。

外在形象+内部功夫，构建完善的服务管理体系

这些细节的背后，折射了怎样的企业文化和服务理念呢?

“招行是一家由企业法人持股的银行，一切都要靠自己在激烈的市场竞争中拼搏。”马蔚华一言蔽之。在他的信条中，现代商业银行之间的竞争，实质上是服务水平的竞争，银行的竞争力主要体现为客户服务的能力。

25年来，招行保持服务领先，是因为招行一直致力于构建系统完善的服务体系。

以零售业务为例，在产品体系上，形成了财富管理、个人贷款、储蓄存款、信用卡四大产品框架;在服务渠道上，形成了“水泥+鼠标+拇指”的服务模式;在客户体系上，包括普卡、金卡、金葵花卡、钻石卡和私人银行卡，实现了“1+N”服务模式;在服务流程上，大力推行“网点创赢”，推行流程化的管理;在服务管理上，成立了专门的服务监督管理条线，加强服务标准、服务监测、服务培训、投诉管理、服务改进、知识管理、服务考核和服务文化等。

当然，再完善的管理链也难免出现百密一疏。不久前，央视曾曝光招行员工泄露客户信息的突发事件一度让招行走到了媒体的镁光灯下，行长马蔚华在接受采访时并不讳疾忌医，显得非常坦诚。他表示，今后不仅要更加珍视员工爱护员工，还要强化精细管理。虽然管理制度和系统并没有问题，但有时候依然防不胜防，严密中还有漏洞。“这件事给我们的反思是，搞好管理一个是靠制度，一个是靠文化。”

招行愿意坦诚自我审视的姿态获得尊重。《华尔街日报》亚洲200家最受尊敬企业评选中，招商银行曾获得"中国最受尊敬企业前十名"的第一位。《华尔街日报》的评价是，“招商银行在服务质量上击败竞争对手”。

二次转型为“因您而变”服务理念注入新内涵

回顾服务文化的演进历程，实践“因您而变”的理念，可谓特立独行，甚至惊心动魄。

早在90年代初期，招行打出了亲情牌，用站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务，改变了传统的被动服务模式，改变了当时国内银行中“门难进、脸难看、事难办”的现象。

随着网络化浪潮席卷全球，银行仅凭简单的“微笑服务”显然已无法满足客户追求更加高效、便捷的金融服务需求。1995年，在国内率先推出基于客户号管理、集本外币与定活期储蓄为一体的借记卡——一卡通，掀起了我国储蓄业务的一场革命;1999年，在国内率先全面启动网上银行——一网通 ;同年，电话银行中心正式投入运营 。

2002年，招行率先推出了国内高端客户服务体系——金葵花理财，在国内刚刚兴起的个人理财市场上赢得了主动。近几年随着财富管理业务的发展，招行在专业化理财服务方面下了很多功夫。例如私人银行的1+N模式，适应了客户不断升级的金融服务需求，也不断扩充招行的价值客户群。

近12年来，招行的个人银行客户数增长了16倍，而同期招行物理网点仅增长了4.8倍， 这个比例即使放在世界范围也不容易。

2009年底，招商银行启动“二次转型”战略，提出了强化零售业务、中间业务，以低资本消耗获取高回报等战略将引领银行业的发展方向，从而最大限度地节约资本与费用。此时，服务进入了体系化、系统化阶段。

“随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。”招行的相关负责人举例解释，在渠道方面，招行推出“水泥+鼠标+拇指”模式;而在队伍方面，招行高度重视员工服务意识和服务技能的培养，输送客户经理到新加坡、香港等地接受境外培训，逐步推行产品经理制，让服务团队的整体素质持续提升。


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