主题：快车道上的中国平安


　　 回顾中国改革开放30年历史，“蛇口”是一个不可忽略的“历史地理”名词。当本刊在2007年集中讨论“新兴市场如何诞生世界级企业”的时候，就注意到这个为深圳书写“史前史”的地方。几家有望成为世界级企业的公司，就诞生在这个地方。解读“中国奇迹”，似乎首先应该从这个地方解读起。

　　
　　 就在发生轰动全国的“蛇口风波”的那一年，这里诞生了一家名叫“蛇口平安”的保险公司。如果它遵循安分守己、明哲保身的哲学的话，这家按规定服务于深圳本地的保险公司现在很可能是一家偏安一隅的小公司，或者早就被国有保险公司收编了。尽管总是因“出格”和“不听话”遭遇种种风波，但这家公司以超常规的速度成长起来，成为中国率先进入财富500强的非国有企业。仅仅以平安所在的行业门槛（由政府严格控制的有限准入）和中国巨大的潜在市场，都不能完全解释平安的快速增长，因为这个行业内的其他企业，其成长速度完全无法与平安同日而语。平安高速成长的秘密并不在于它有了一张“牌照”，而在于它拿到这张牌照后怎么做和没怎么做。与国有背景的保险公司相比，其身份的边缘性让它有一种挥之不去的危机感，这种危机感不断给公司注入一种反抗限制、创新图变的基因。“边缘”换一种角度看就是“前沿”，置身边缘的一个意外好处是视野开阔（正如置身中心一个可能的坏处是视野狭窄），感受到中心之外另外的“中心”。对平安来说，“出格化生存”表现在两方面：一方面是体制内的制度管理（制度博弈和制度游说）能力，另一方面是体制外的行业远见和模仿、创新能力。

　　
　　 拉姆.查兰的《执行》一书中有一个重要但常常被人忽略的观点：执行无力不是认知问题而是情感问题，公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情。没有执行的激情，再完善的流程只能是一架没有加油的引擎，而对危机的习惯性敏感和“非如此不可”的偏执是激情的基本元素。执行的激情是一种对“可能性”的“显影剂”，没有它，我们看到的都是“不可能性”。带着“不可能性”的有色眼镜来“执行”某事，其实是“处决”（在英文中“执行”与“处决”是同一个词）某事。对于平安来说，“停下来修车”是不可想象的事情，在快速行驶中修车、改装已经成为一种常态。据统计，大公司变革失败的几率高达85%，所以在一个大公司里推行重大变革常常被认为是“高危动作”。然而平安对咨询公司给出的变革方案常常是“照单全收”，而且变革过后并无明显的“排异反应”，原因就在于，平安始终有一种对目标和愿景的强烈专注和诉求（“我们别无选择”）。正是这种专注和诉求，让平安对变革带来的巨痛变得迟钝。这是愿景不强烈或者在愿景上没有达成共识的企业所无法比拟的。忽略了激情的一面，我们无法理解平安的管理。正如德鲁克所说，管理本质上是目标管理，一切管理混乱和低效率都可以从缺乏目标中得到解释。

　　
　　 在“逢会必挨批”中长大的平安对目标和愿景外的很多东西缺乏兴趣和敏感，极度的专注使其经营和管理的效率让那些东张西望的企业难以企及。源于蛇口的效率主义（“时间就是生命，效率就是金钱”）在平安身上表现得格外明显。在一个以网络为基础设施的公民社会里，企业的经营环境将日益透明，所有的公司都将成为“裸露的公司”，少说多做或只做不说的公司性格将面临巨大挑战。查尔斯.汉迪说，良好的沟通常常是违反效率的，最无效的沟通常常是那种追求效率的沟通。平安在过去的20年里是成功的，但所有的成功都只是成功的可能性的一种方式，并不具有唯一性，即使你的目标和愿景是唯一的。“恶补”可能带来高效率，但“恶补”（尤其是没有节制的“恶补”）的副作用也是显而易见的。

　　
　　 快车道上的成长法则

　　
　　 从一家“服务于深圳外向型经济”、家底不过5000万的小保险公司，在20年后以7000亿总资产跻身世界500强，平安的成长模式远远超出了一家自然生长、演进的企业所能达到的速度极限：在中国保险企业还不懂什么是精算的时候，年仅五岁的平安就已经说服见多识广的摩根和高盛——它将成为世界领先的保险企业；90年代，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，仅有十年历史的平安便制定了第二个十年规划，将目标从世界级领先的保险企业，升级到了世界级的综合金融集团。

　　
　　 而要通过非自然生长的方式来实现超速进化，平安必须解决三个不可回避的问题：如何高效率地学习、借鉴、吸收国外先进的经营管理智慧，不产生“排异反应”？当企业的体积越来越庞大，如何在奔跑速度和持续变革之间获得平衡？又如何克服思想上的惰性，保持快速进化的激情？

　　
　　 快车道上的平安

　　
　　 20年前，当平安保险公司诞生在深圳一隅的时候，中国的“保险”业虽然与西方保险行业拥有同样的名称、貌似的产品，但本质上却天差地别。当西方同行已经开始出现服务于特定收入、家庭结构的高度专业的保险公司，讨论价值上亿的IT系统如何升级，和银行家们变着花样设计交叉销售方案以诱惑消费者时，中国的保险产业却还处于没有信息、没有数据、没有精算，等待秋后算账才知道当年盈亏的手工时代。

　　
　　 平安这20年来的核心命题只有一个：如何用尽可能短的时间进行基因改造，完成西方同行用几百年才完成的进化过程，在完全不受保护的状态下与西方竞争对手“面对面”之前，打造能与之较量的实力。 “快”竞争

　　
　　 从一家“服务于深圳外向型经济”、家底不过5000万的小保险公司，在20年后以7000亿总资产跻身世界500强，平安的成长模式远远超出了一家自然生长、演进的企业所能达到的速度极限：在中国保险企业还不懂什么是精算的时候，年仅五岁的平安就已经说服见多识广的摩根和高盛——它将成为世界领先的保险企业；20世纪90年代，西方刚刚以一场暴风骤雨式的并购热潮，完成从专业运营到大金融模式的探索，仅有十年历史的平安便制订了第二个十年规划，将目标从世界级的保险企业，升级到了世界级的综合金融集团。

　　
　　 平安的成长奇迹背后，饥渴的中国市场所产生的巨大浮力自然不可忽视。中国保险产业比起国外同行几乎可以说是从零开始，但个人和企业保险需求却切实存在着，市场的饥渴从20世纪80年代深圳广东的很多居民冒险购买香港保险公司的产品便可见一斑。随着改革开放的开始，经济发展带来的金融保险需求的增长更加剧了供不应求的局面。与此同时，中国与欧美市场的巨大差距更是帮助中国保险公司省下了研发创新这道手续，任何西方的成熟产品、服务一经引入中国，便迅速地被市场所热切地接受。

　　
　　 市场需求切实存在，加之在政策监管下，不同保险公司的同类产品在“性能”和价格上并没有太多差异化，这一系列因素导致先发者的优势十分明显。在这样的环境下，一家保险企业的主要问题并不是创新，而是如何抢先模仿西方先进的经验和模式。

　　
　　 在这种特定环境形成的竞争法则下，“速度”——特别是模仿的速度、进入新市场的速度、业务扩展的速度、吸收知识的速度、管理半径扩张的速度……这一切决定了企业的竞争力。

　　
　　 而速度，尤其是借鉴和创新的速度，正是平安的灵魂。

　　
　　 熟悉平安的人都会惊讶于这家企业心无旁骛、“狂飙突进”式的行为模式。它很少在“自我定位”问题上徘徊不定，踩着强者走过的脚印就是最显而易见的正确路径。它是个“习惯性抢跑者”，总是抢先进入一个新的市场，开展新的业务，即使存在政策的阻碍，也尽可能预先做好准备，等待发令枪一响便抢先起跑。它没有耐心等待自身能力的自然积累，只要能够有助于节省下自行摸索时间，平安不吝啬于购买一切能够迅速注入体内，改良基因、提升能力的昂贵“药物”——来自保诚和花旗这类顶级公司的海外高管、咨询机构、规模巨大的IT系统等等，这些在平安内部称为“过桥费”的投资，帮助它快速跨越了一道道能力的鸿沟。



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