主题：招行收购对国内银行的若干启示

历史经验表明，经济周期和并购周期的曲线高度一致。并购成功与否的关键在整合阶段，只有制定了清晰的战略目标，精密的整合计划的并购才有可能成功。我们认为国内银行海外并购可以选择以从香港和东南亚成熟地区到中东、澳洲，再到欧美市场为主线。

　　
　　 经济衰退后的复苏往往伴随着大规模的并购浪潮。19世纪末以来全球5次大规模的并购浪潮中前四次均发生在衰退后的复苏期中。并购活动由弱弱合并，以强并弱逐渐转向强强合并，由国内并购转向跨国并购，银行逐步成为并购的主角；反垄断法的出台，金融自由化的推进，促使并购形式由较单一的横向并购逐步转向纵向。

　　
　　 整合是决定并购成败的关键。研究发现，在宣布收购日前后1个月的时间里，无论是大规模的收购还是小规模的收购，收购方的整体表现较差。2/3的并购以失败而告终。在银行并购失败的案例中，50%以上的失败原因是出在整合阶段，所以整合是决定并购成败的关键。

　　
　　 通过大通曼哈顿、汇丰、瑞士银行等经典成功或失败案例的分析，我们得到几点启发：成功的并购需要收购者制定清晰的战略目标和周密的整合计划，双方能够优势互补，时机的选择也很关键。在并购后的短期内，银行的效率指标可能会出现一定恶化，但中长期看并购效率是可以实现的。没有十全十美的并购，但清晰的战略目标，精密的整合计划可以使结果让很多方面满意。

　　
　　 现在探讨一下中国银行（601988）业并购的现状和并购地域的战略选择。我们认为反垄断法的颁行不会对国内银行的并购趋势产生影响。国有大银行的国内分支机构已较为充足，目前已完成的国内并购主要集中于股份制银行和小银行之间的强弱并购。从海外并购的地域选择上看，考虑到文化、地域、金融市场和法律完善程度等因素，我们认为国内银行海外并购可以选择以从香港和东南亚成熟市场到中东及澳洲，再到欧美市场为主线，以非洲拉美等发展中或不发达国家为辅线的方式。同时需要把握好区域经济危机提供的并购时机，如关注次贷危机的进展，也许会有好的并购机会出现。

　　
　　 国有大银行的海外并购已有较长历史，早在1994年，建行就收购了香港大新金融集团的全资附属银行，香港工商银行（601398）40%的股权(此后这一比例逐步上升到70%)，并更名为建新银行。2006年以来，工商银行平均每年都有一次跨国并购。随着股份制银行国内业务的快速壮大，资本实力的大幅增强，近年来部分股份制银行也加入到海外扩张的队伍中来。并购金额也在不断提高。

　　
　　 招行收购永隆是迄今以来国内银行对成熟市场银行绝对控股型收购的最大一笔。我们认为从战略目标和收购价略高上看，招行收购永隆类似美洲银行收购舰队波士顿，存在地域互补和业务互补效应的潜能，符合公司战略方向。

　　
　　 对于收购价的问题，我们的看法是，收购价略高，但不应以此作为评价该笔收购成功与否的关键。首先，在现金收购和控股型收购中，被收购方要求的价格高是比较普遍的；其次，香港市场可供收购对象越来越少，未来几年内是否存在更好机会有不可预测性。而且考虑到2007年永隆受次贷影响盈利下滑，如果两年以后看收购价，会显得低一些。消息公布后收购方招商银行（600036）股价下跌，这是并购中的常见现象。整合是判断该笔收购的关键，但招行是否制定了并购后严密的整合计划和经营目标我们尚不知晓，整合效果以及公司能否藉此积累充分的国际化经营经验需要时间检验。




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