主题：大冷股份:大冷股份投资者交流会议纪要

一、主要内容

主讲人:大冷股份董秘

大冷提出明确的中期发展战略。三句话概括:以母子公司为核心,内部资源整合,商业模式创新。

以母子公司为核心,对整体运营机制、经营理念做出改变。提出“以母子公司为核心”的思路,是由于大冷的投资收益占到80%左右的现实,也是基于事业成长性的战略安排。大冷最近一年的变化,首先体现在机制上的变化。2014 年年末,大冷开始实施员工股票激励计划,到目前已经实施完毕,共41 名激励对象,且在41 名激励对象后面的工作表现中可以感受到,打造利益共同体、实施股票激励对业绩具有切实影响;同时, 经营理念也发生了变化。大冷一向注重生产经营,而短板在于资本运营。在2008 年发行了B 股后,公司与投资者沟通的举措不多,更多的是合资合作这样的双向沟通,因而市场透明度不足,认同度不高。新班子到位后认识到这块短板,因此在接下来3 到5 年的中期发展战略中构建了“以生产经营为本,并通过资本运营助力战略实施“的理念。

内部资源整合,围绕资本运营对各子公司进行吸收合并。资本运营的核心在于前面提到的内部资源整合,且主要围绕大冷最大的子公司武新制冷展开。第一,从14 年7 月开始,通过原有子公司冰山销售这一平台将大冷股份和武新制冷整合,降低成本消耗,统一开拓市场;第二,在此基础上,对武新制冷的股权进行整合。之前持有51%股权,到现在100%持股后,准备开始对武冷的全面整合,包括对它的研发资源、产品制造、品牌打造。其中,在研发这一块,大冷和武冷的研发资源已经通过虚拟研发平台进行明确分工,共同研发前沿技术。并且,对大冷、武冷的生产能力进行进一步考虑,利用大冷的新工厂和武冷的区位优势对二者进行重新定位。同时,其他的子公司也围绕内部资源展开了整合。如控股子公司冰山金属加工也在2014 年变成全资子公司,并在2015 年和另外一家子公司冰山菱设进行吸收合并。冰山金属加工管理素质高、技术扎实,但没有直接面对客户的产品;冰山菱设迎合市场需求,拥有速冻机产品,但市场拓展、管理基础薄弱。大冷基于对于速冻机未来市场空间的研判,为了将速冻这一块做大做强,因而将管理素质高的金属加工和具有产品优势的冰山菱设进行整合,提高效率。同时,另一家原有的参股公司三洋高效成立之后,由于外部市场、产品研发先天不足,成立10多年来没有做大,但大冷认为换热器有较强的未来发展前景,因此应当进一步强化。对此,首先从股权着手,将三洋高效变为控股子公司,并在此基础上积极引入有研发优势、市场拓展优势的合作伙伴。这一系列举措的着眼点都在于以母子公司为核心,通过提升母子公司的效益来改善、优化利润模式。

创新商业模式,战略转型制冷行业服务供应商,打造冷链O2O平台。市场公认大冷是制冷行业的主流设备供应商,但对于服务供应商这一块则没有共识,是作为辅助事业在做。目前,大冷基于中期战略明确提出,在转型时期要从单纯的设备供应商向服务供应商转型。至于如何实施,目前已经搭建起全资子公司冰山技术服务来承接售后服务,并且会拓展业务范围,如系统安全改造、现有客户的节能改造等;同时,大冷将进一步去做产业链的延伸,打造互联网+冷链的O2O模式,这并不是迎合热点,而是发展到这个阶段,必须借助先进的技术结合传统优势转型。大致思路是,在冰山O2O打造成功后,以客户为中心,为客户创造价值,最后变被动服务转为主动服务。现在的服务是被动的,客户出现问题才报到大冷股份,这样没有更好地覆盖商机,且效率低。而通过O2O平台,利用数据挖掘分析,客户只要出现隐患,系统就会报警。大冷可以针对客户进行个性化服务,且提前准备好硬件,可以迅速解决故障。目前的问题在于怎么预判客户的设备会出现故障,以及设备停机后服务商如何及时准备需要的零件。要解决这两个问题,必须依靠O2O模式,且只有解决这两个问题,才能实现商业模式创新。这一思路目前通过冰山技术服务、冰山嘉德来对接服务转型。

大冷还将从净利润和市盈率两个维度强化市值管理。其基本思路是公司发展、员工收益、股东收益。首先,大冷的主要使命是提升净利润,将会通过三到五年尽力提升净利润。净利润实现途径除了现有存量资产、现有效益外,还会重视增量。存量加增量来确保净利润的提高。另外,市盈率体现了市场认可的公司成长性,而大冷将通过主要经营指标的成长来体现自己的成长性。另外,大冷会通过投资者关系互动,利用各种方式让投资者了解大冷是怎么想的,方便市场更透明更客观地认识大冷股份。

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