主题：同仁堂深陷“激励门”困局

中国最著名的老字号中药生产商同仁堂27日发布年度报告，2006年实现主营业务收入24.0亿元，同比下滑8.0%；实现净利润1.56亿元，同比大幅下降48.2%。

　　上市9年后，同仁堂首次出现了收入与净利同时下降，与此同时，其股价去年仅上涨23.5%，远远落后上证综指130%的涨幅，与东阿阿胶、天士力等其他中药股的表现相去甚远。

　　中医是中国国粹，北京同仁堂则是国粹中的精华。有338年历史的同仁堂积淀为国内中药第一品牌，居中国四大品牌中药之首。但在中药行业内忧外患的关键时刻，同仁堂却没能成为业界的领袖，反而暴露出众多问题。

　　如果说优秀的文化传统使得北京同仁堂成为百年老店，那么二次体制改革（上市）就是成功挽救了同仁堂，接下来呢？持续发展能力不足的同仁堂，在第三次创业中如何立于世界民族之林？

　　面对净利润下降48.21%的成绩单，同仁堂表示，由于公司在2006年严格经销商信用制度和清理渠道库存导致了销售下滑。上游中药材和辅料价格上涨挤压了毛利率。同时，同仁堂在06年大规模清理资产，计提坏帐和报废库存约5,400万元，成为公司业绩降幅超出市场预期的非经常性因素。

　　2006年是国家全面整顿医疗卫生行业的一年，也是公司上市以来经营难度最大的一年。

　　有些媒体在分析同仁堂利润下滑的问题时还提出，同仁堂难产的高管股权激励方案也对公司的业绩有负面影响。一般来说，股权激励不能获批，公司股价上升和公司高管没有利益关联，提升业绩的动力就不足，反而可能故意做低业绩以便低成本获取股权等激励。

　　然而上述解释并不能揭示同仁堂业绩下滑和股价低迷的全部因素。我们探究同仁堂效益下滑的原因需要从多方面进行深入挖掘。行业环境问题是诱发因素，营销问题是显现出来的原因，股权激励问题是或许有的原因；透过这些相对显现的问题，我们更不应该忽视同仁堂内部管理的沉疴。

　　渠道削藩尴尬

　　同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了。

　　2005年以前，同仁堂的销售主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销模式。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，出现庞大的应收账款，也缺乏对终端的控制力。

　　2005年底同仁堂推行了营销改革，取消首席经销商制度，替换10%的经销商并采取现款现货销售制度。原四个经营分公司已经整合重组成一个新的经营分公司。公司如此改革，目的除了改善财务状况，主要是补建完善的营销渠道和网络终端，提高产品在零售终端的铺货率和首推率。

　　一般情况下，在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货，减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货，短时间内可能会出现略有下降情况，但很快就会回升甚至销量大增。

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