主题: 联建光电:构建总部母合优势 “1+6”模式将全面发力
2018-12-01 16:23:55          
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主题:联建光电:构建总部母合优势 “1+6”模式将全面发力

在经过几年的快速扩张后,联建光电(300269)实现了营销全产业链的布局。近期公司引入战略投资者等举措备受关注,就公司经营状况、并购成效等市场关注的问题,证券时报记者专访了联建光电董事长刘虎军。

证券时报:近几年公司进行了一系列并购,请问公司并购的核心意图是什么?现在再来复盘,这些并购都有哪些得失?

刘虎军:公司并购的核心意图,就是为了抢占新零售形势下中国企业品牌升级机遇,利用新技术、新模式为品牌主在品牌精准传播方面创造新价值。

公司2011年上市以来,在保持原有业务稳健发展的同时,为了寻求新的利润增长点,快速布局国内企业品牌升级所需的营销服务这个快速增长的大行业,走上外延式发展的道路。短短五年间,先后并购、参股了10多家营销服务领域的公司,形成了从营销策划、品牌公关到线上线下媒体投放、营销活动和互联网自媒体营销等营销全产业链的布局。

从现在的复盘来看,公司这些年的并购行为,虽然有得有失,但总的来说,还是得大于失:首先,通过并购,公司营销全产业链布局的架构已经成形,具备了为品牌客户提供全方位的营销服务能力;其次,通过并购,公司快速获取了数千个品牌客户和数十万平方的户外媒体资源,也为旗下子公司带来巨大的业务协同和交叉销售的潜力;第三,通过并购,公司快速网罗了一大批行业顶尖人才,为公司业务整合及未来业务开拓储备了人力资本。

尽管收获很多,但这五年的并购也暴露出我们的一些不足:一是对政策预估能力的不足,我们用了一定的杠杆进行了并购,放在当时银行资金充裕的背景下是可行的,但是政策一旦发生变化,在银行去杠杆政策、银根收紧的背景下,就是有问题的;二是在并购节奏上的把控不好,一般来说并购“一个”就要消化一个,而我们是快速并购“一打”企业,然后依靠业绩对赌来统一消化,导致并购后管理没有及时跟上。

针对这些“不足”的部分,我们也做了很多复盘和思考,并着重落实改善方案,强化“协同增效”和“合规管控”两个能力建设,打造集团化发展的母合优势。在业绩提升方面,我们要依据宏观市场里的供需状况,协助子公司根据自我能力找到发展逻辑转化成战略意图,并把战略意图转化为子公司管理层季度里可执行、可评估的运营蓝图;在合规管控方面,协同子公司完善规章制度、治理结构,完成业务财 务管理IT铺设,达到前端充分授权,中端及时支持,后端严格控制的目的。

证券时报:请介绍一下公司旗下“1+6”模式下各子公司的业务情况,它们在行业中处于什么样的水平?

刘虎军:集团目前形成了“1+6”的管理模式,1代表母公司,需要发挥母公司的母合优势;6代表内部整合后的6家一级子公司,分别是联建有限、易事达、力玛网络、精准分众、友拓公关以及分时户外。

近年来,随着小间距LED市场高速增长,每年会新增20-30亿的市场。在小间距新增的市场中,80%以上的项目采取公开招标,联建有限处于LED显示屏行业的第一梯队,在投标时具有比较优势( 过往的中标率在20%以上):具备15-20亿元年产值的产能规模;人均销售额行业领先;工程能力强,具备自有施工团队,经验丰富,优秀的行业工程案例超 1000个;产品优势明显,在品牌、市占率、售后满意度、质量稳定度、性价比、商业信誉、团队稳定性方面均领先同行,所以每年的增长会到3亿以上。

在数字营销方面,互联网广告市场预计在未来3年将继续保持每 年15%以上的高速增长,力玛网络在2020年对应的细分市场规模将达到155亿元。力玛网络在同行业中具有强大的运营能力,其360广告续费率高达85%,在360全国代理中排名第二,神马的续费率更是全国排名第一;人均单产处于行业领先地位; 2016年10万+客户积累,同时注重营销人才的培养。未来,力玛网络要力争拿下其他搜索独家代理权,形成360、神马等几大产品线,在广东搜索广告代理领域形成领先地位。

户外大屏大牌属于主流媒体之一,每年市场投放在200-300亿, 且户外大牌行业高度分散,行业第一阵营只有数家公司,每家规模不过10亿左右,未来整合成长空间大。分时户外深耕户外大牌10多年,是国内户外媒体数据库资源量最多的公司,是行业内少数可以帮助客户下沉到四五六线城市的公司,而且匹配到成本最低的优质大牌;其LED屏幕资源数量质量属于全国前三;分时户外已率先开展了线上线下整合的试点,线下线下整合优势明显。

新零售与品牌营销结合已是新趋势,未来将有百亿级的新增市场空间。友拓公关立足成为最懂客户业务、最新锐的数字化营销公司,成为本土公关传播行业第一梯队。其建立了一套自运营自约束的业务运作管理一体化组织,并成功开发出多套现成的创意模板,能够快速响应客户需求并有效控制成本。友拓公关今年积极发力自媒大V领域,极有可能成为弯道超车中的产业领导者。

腾讯TSA广告业务已成为腾讯保持业绩持续增长的重要板块,年增长率高达100%。精准分众开展TSA业务已有三年,2018年TSA板块增长率高达200%,成为腾讯全国排名前十的核心代理商,也是腾讯代理商体系中极少数同时具备线上和线下广告资源和能力的公司。精准分众在保持直销业务稳步增长的基础上,还将重点拓展TSA渠道业务,以快速扩大规模。其中,大客户直销通过线上线下整合营销建立独有优势,获取高毛利;中小客户直销开展创新的TSA+LED线上线下整合投放业务,开辟蓝海领域。同时,基于双屏互动技术和自有大数据,推出线上、线下整合互动营销产品,获取大客户的线上线下全媒体投放订单,未来有望实现爆发性增长。

证券时报:如何保证这些子公司的协同发展,如何确保企业目标的实现?

刘虎军:集团层面的母合优势打造体现在建立产业协同管理能力。可以分为两个层面看,一个是业务协同,一个是管理协同。首先,从业务端上来看,协同主要体现在我们的产品端(媒体矩阵)和服务端(营销网络)之间建立起协同关系。

比如我们正在推进的创新项目“投周边”和“线上线下整合营销”,这两个项目正是业务协同的体现,即产品端将我们的户外LED广告和线上腾讯社交广告两个不同媒体类型进行有机整合,基于腾讯的LBS人群标签大数据实现更加精准的投放和曝光,同时通过户外LED和手机的创意双屏互动,形成线上线下媒体的有机连接,吸引用户通过沉浸式参与强化品牌印象,并积极分享制造二次线上传播热点,从而获得显著优于传统广告的营销效果。这是产品端整合的结果体现。

客户端方面,“投周边”是针对中小微客户(线下门店),在营销网络搭建上,既有我们直销团队(精准分众)在推进,也有通过我们的自有子公司来落地,也可以通过赋能渠道的方式去落地;“线上线下整合营销”同样有通过直销方式去做KA客户,有通过自有子公司做KA客户,也可以通过赋能核心渠道,让渠道来落地KA客户,扩大我们客户的合作面。这就是我们在客户端实现内外部协同的结果体现。

同时,在媒体矩阵内部,我们的不同媒体类型和资源获取方式之间也有协同,比如,我们的千屏计划,既有通过股权合作的媒体、也有战略伙伴关系的媒体,既有长期租赁的媒体也有临时代理的媒体;通过多种资源获取方式和合作策略来最优化打造我们的媒体网络。这是产品端内部的小协同。

以上讲的都是业务端的协同效应。另外一个协同效应的体现是管理协同产生价值。集团建立起6大职能部门,支持各个子公司业务发展和合规运营,主要体现在几方面。首先,在业绩提升方面,我们会依据宏观市场里的供需状况,协助子公司根据自我能力找到发展逻辑转化成战略意图,并把战略意图转化为子公司管理层季度里可执行可评估的运营蓝图。

在合规方面,协同子公司完善规章制度、治理结构,完成业务财务管理IT铺设,达到前端充分授权,中端及时支持,后端严格控制的目的。并通过完善集团OA及财务IT系统标准化等管理机制,进一步完善集团化管理体系建设,提高公司管控能力。目前,公司财务IT管理系统基本实现统一管理,合规管理工作扎实推进,经营风险得到有效防控,集团管理平台的功能得以充分发挥,从而实现高效和规范化运营。

此外,还会充分发挥上市公众公司的资本平台价值及品牌推广作用。

同样的逻辑,全球PE投资巨头KKR今年3月在华成立了开域集团,也正在践行通过打造集团母合优势,来整合多家数字营销公司。

证券时报:公司前期公告正在引进战略投资者,请问进展如何?公司对此有什么期望?

刘虎军:公司于6月份与南方报业就引进战略投资者达成了初步的意向,由于对方报业集团总经理岗位变动,项目耽误了三个来月的时间。基于公司质地较好,且经过梳理以后,各子公司市场前景和增长逻辑都更加明确,集团整体治理架构更加合理有效,目前已有多家有诚意、有实力的潜在战略投资者与公司洽谈之中,公司将积极推进与战略投资达成合作。引进战略投资者,一方面能在现有的融资环境下给公司带来一定的现金流支持,另一方面化解大股东平仓风险。

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