主题：江淮汽车的“头等大事”

凌晨四点。安徽合肥。江淮乘用车制造公司会议室。作为会议主持人和江淮汽车乘用车制造公司总经理，严刚到得最早，10分钟前他就已经坐在会议室圆桌前。




　　紧挨着他的是一位韩国专家，有着几十年轿车品质管理经验，再旁边是这位专家的翻译。其余十位配套企业负责人围坐在圆桌两边，他们中的绝大多数前天晚上才匆忙赶到。

　　现场气氛有些过于安静——将这些天马行空的供应商老总集中起来已实属不易，更不易的是，能在凌晨四点将他们从睡梦中叫起来开会。

　　他们很清楚接下来需要做的事情。10天前，他们分别接到来自江淮乘用车制造公司的一个特别文件。文件是严刚签发的。文件的核心是：由他们配套生产的提供给江淮乘用车的部件，上个月被列为市场关注的前十大用户不满意（投诉）产品，希望他们尽快找出原因和解决办法，并在本次会议上给予呈报。接着告诉了他们会议的时间和地点，最后仍不忘加上一句：“必须由总经理亲自报告”。

　　一般意义而言，企业的一把手强调得最多的就是产品品质，他们最关注的也是产品品质，尽管他们懂得品质的重要性，但未必每个人都熟悉产品品质管理。换句话说，他们有品质提升意识，但不一定有品质管理能力。

　　他们很快就将面临考验——他们围坐在一起，逐个发言，这些发言最后必须得到韩国专家的认同——那些能通过韩国专家认可的老总暂时可先缓一口气；未获通过的还需再提整改方案，但必须在当天会议上把所有问题及解决方案明确下来！

　　这样的专家在江淮汽车公司有近30名，他们分别来自丰田汽车、日产汽车、日野汽车、现代汽车等。《汽车商业评论》了解到，仅2004年，江淮汽车就引进了10名外国专家。

　　在江淮轿车的每个生产车间，都能看到好几名这样的外国专家作现场培训和指导。他们的主要职责被分为两部分：一是专题项目，如产品研发、工艺优化、产品品质提升等；二是每年带3到5个徒弟，边工作边育人。

　　差不多每隔20多天，这些配套企业老总就会神经紧张一次——每隔20多天，那些名字进入江淮乘用车市场前10位关注的品质问题的配套企业老总无一例外地都会接到严刚的凌晨早市会议邀请函；10天后，这10位主角就要赶到合肥，以保证第二天凌晨四点准时出现在会场。也因此，这些老总从接到邀请函那一刻起，一般都要利用这10天时间对品质管理课程进行一番恶补，并针对用户的不满意进行原因分析、改进方案的策划和执行，以免在会议上贻笑大方。

　　这样的凌晨四点会议开过多少次？2008年3月13日，严刚在北京接受《汽车商业评论》专访时笑着回答“记不清楚”。但他紧接着告诉记者，“来北京前刚开过一次这样的会”。

　　无疑，这是一个汽车公司提高配套产品品质的好方式，相信没有一个老总愿意参加这样的会议。“第一是丢人，第二是难受，第三还要以双倍的价格购回自己的产品。”一位接受《汽车商业评论》采访的配套企业老总如是说，尤其是前两者，他们这辈子恐怕再也不愿遇上。

　　新标杆

　　江淮汽车首款轿车宾悦正在接受市场检验。自2007年11月18日在著名影星陈道明的助阵下于广州车展正式投放市场以来，在过去的4个月时间里，它已经在57家江淮宾悦4S店里被2000多个终端用户买走。

　　这个数字既在意料之中又在意料之外，意料之中是其中包含今年2月因南方大雪所中断的近一个月的物流运输因素——否则这个数字会更多。意料之外是在郑州、成都、上海、青岛、济南等地，宾悦大获消费者芳心，并被越来越多的人所接受。在合肥大本营，它创下的月销量纪录是80辆。

　　作为一个新生民族品牌，宾悦还不得不面对诸多难题。经销商的普遍反映是，来店看车的人很多，但最终成交率很低。

　　而来店看车的消费者则另有说法：“宾悦这款车不错，造型和功能配置也都很好，就是不知道质量究竟如何？”甚至还有个别客户，本已交了预定金，但后来又放弃宾悦，转投其他品牌。

　　2008年3月10日，严刚组织12家宾悦销售商在苏州开了一天的专题会，对上述情况进行探讨和分析。他们得出的结论是：一方面，消费者的理性消费程度越来越高；另一方面，在宾悦之前，已有很多消费者吃过国内自主品牌轿车在初期阶段品质不过关的苦头，这些消费者当然不愿冒然下手。因此，江淮轿车要想形成后发优势就必须着力于把宾悦打造成自主轿车品牌的新标杆。

　　宾悦的资本是什么？

　　严刚的说法大家都很熟悉了——汽车没有原创技术。初听之下业内免不了一场震撼：因为长期以来，人们耳熟能详的表述是“汽车是技术密集、资金密集和劳动力密集型产业”。现在有人向这句话开火了。

　　“汽车上哪个产品，哪个部件的技术是汽车专用的？”严向《汽车商业评论》反问道。比如轮胎，是在橡胶业非常成熟的基础上做出来的；比如黑色金属和有色金属，是在冶金业非常成熟的情况下转换成车身和结构件的；比如汽车音响，是把原来放在收音机里的那块部件换了个位置放在了汽车上。

　　再进一步，即使被认为是高科技产品的GPS等，也只不过是把以前在航空、航海方面的技术运用到汽车上而已。一句话，“汽车核心技术大都是成熟技术的整合和运用，汽车没有太多的属于自身原创技术”。

　　2008年1月17日，在江淮轿车生产基地落成典礼后召开的新闻恳谈会上，严刚曾用这样一句话对“经典·中庸”的宾悦产品理念进行如下描述：“从里到外的环保，浑身上下的名牌”。相当一致的报道分析认为，这句话进一步解释了“原创技术论”。

　　江淮汽车技术中心有关人士则将这种说法进一步细化：日本荻原的模具，上海纳铁福的传动系统，伟世通的仪表台和内饰，江森自控的座椅，百利德的安全气囊和方向盘，伟巴斯特的天窗，摩丁的空调，小糸的灯，法雷奥的雨刷器、威迪欧的仪表……值得注意的是，这些或外购或跟江淮合资生产的部件背后都无可争议地拥有一个闪光的品牌或者名字。

　　剩下的事情似乎就很简单。“江淮做什么，在产品设计和工程设计之后，一是车身，二是发动机，第三个就是装配调试。”严刚说，“今年江淮只做2.2万辆，多一辆都不做。重点在哪里？品质乃头等大事。”

　　严刚还非常委婉地透露了时间表。“作为一个刚投放市场的自主品牌，就像飞机正在起航，现在是风险最大，耗能最大，速度最慢的时候。”他说，“这个时候，你只要坚持，就一定能成功。”

　　选择比培养更重要

　　作为抓品质的重点之一，江淮轿车对零部件供应链的打造可谓独具匠心。关于江淮宾悦的供应链建设问题，江淮汽车集团董事长左延安曾在不同场合多次强调的一个观点是：“选择比培养更重要”。

　　左第一次提这个观点是在2004年底。在经过连续多年的高速增长之后，眼见江淮汽车的商用车板块越做越大，他开始筹划进入乘用车板块。在当年的一次内部会议上，大家围绕“如何确保江淮首款投放市场的轿车速度快，品质好，价格低”展开讨论。

　　在最后总结发言时，他说，要让江淮轿车品质从一开始就有保证，要避免走其他轿车企业曾走过的弯路，关键要做好配套体系的建设——然后，他说出了上面这句话。

　　但没有几个人真正明白他当时讲这句话的深意。对绝大部分江淮汽车员工来说，江淮轿车事业还只是一个可望却无法企及的梦想——尽管色彩斑斓，但却遥遥无期。

　　学发动机出身的左延安为人谦和而低调。一直到2007年1月17日江淮轿车生产资格正式获批前，这位江淮汽车当家人的对外态度都相当谨慎。

　　外界对于江淮轿车的进程，亦是猜测多于事实。在当年的“两会”期间，左延安率江淮轿车相关负责人在北京首次对外发布乘用车战略，其中对供应链的建设未作重点介绍，但就是在那个时候，江淮轿车配套体系建设被纳入议事日程。

　　选择配套商时，相当一部分人很自然地想到了沿用原有瑞风和瑞鹰的配套体系。他们的理由有二：一方面，这些配套商确实是在江淮最困难的时候一路追随而来，江淮商用车在各个细分市场上良好的业绩，都与其鼎力支持大有关系，于情于理都应该进入江淮轿车供应商首选名单；另一方面，这是江淮能以最快速度上轿车的最便捷的方式。“好好的体系为何不用？”他们问。

　　另一种观点则是将原有体系打破，按一流轿车零部件供应标准，重新招商，重新建立新体系。

　　左延安另有思路。在他看来，说到底，轿车市场的竞争根本还在于比拼两样东西：一个是品质，另一个就是品牌，前者是后者的基础和保障。而在江淮刚切入乘用车市场的背景下，江淮的轿车品牌为零，因此，产品品质简直就是江淮轿车的头等大事。

　　他决定重建体系。因为明摆着，轿车市场的厮杀无任何感情可言——如果现有的配套商提供不了宾悦需要的品质，那江淮千辛万苦追求到的轿车项目就可能付诸东流；反之，这些配套商仍然可以通过市场竞争，成为宾悦的配套商。“一步不慎，可能满盘皆输啊。”他对《汽车商业评论》感慨道。

　　随后不久，在江淮轿车召开的一次大会上，江淮汽车股份公司总经理安进对乘用车项目供应商的选择原则进行如下表述：“要跳开现有商用车供应商体系，着眼于全球，选择国内外知名零部件企业且要有轿车配套经验，集团内能力达不到要求的企业现不考虑。”

　　“没有别的办法。”直到今天，这位老总在谈及上述原则时，口气仍然没有改变：“这是综合了太多的经验教训得出的结果。”

　　选择的过程充满痛苦。“差的我们看不上，好的又看不上我们。”严刚回忆说，一个才起步的轿车项目，一个规模不算太大的轿车项目，谁也不知道前景会如何，很多配套商都不愿意来合肥投资建厂。

　　“我们只好一家一家地去沟通，去告诉他们江淮轿车未来的规划和愿景，让他们对江淮轿车建立信心。”为了打消配套商的顾虑，江淮轿车还主动承诺，愿意与关键部件供应商在合肥共同投资建厂。据《汽车商业评论》了解，江淮轿车的投资率一般为10%。

　　很快就有了先行者。

　　2007年4月，江淮轿车与上海延峰江森座椅有限公司经过多次商谈后终于修得正果——双方合资公司在合肥桃花工业园开张。没有盛大的开张仪式，据说江淮轿车也只是在内部通报会上庆祝了这个小小的胜利。

　　紧随其后的是李尔公司，然后伟世通来了，美国摩丁空调也来了——他们无一例外地投入绝大部分资金，将合资公司建在江淮轿车生产基地旁边。据说这些公司对江淮汽车坚持只投资不派人参与合资公司的管理，坚持零部件公司管理职业经理人国际化的策略心悦诚服。

　　严刚很清楚这些配套企业看中的是什么。“像这种国际优秀零部件企业，要跟你搞合资，他不把你研究得清清楚楚，他是不会进入的。”对此，他毫不讳言，配套商的信心从哪里来？“显然是对江淮多年的经营业绩、目前的经营水平和未来的产品规划充满了信心。”

　　《汽车商业评论》从江淮轿车获得的数据显示，宾悦80%以上的供应商都是拥有轿车零部件制造经验的国内外知名零部件企业，一句话，江淮宾悦的配套企业同合资品牌的配套企业完全处于一个能力水平上。

　　截至目前，在合肥桃花工业园安家的为宾悦配套的企业已达70多家。江淮的目标是，到2010年将这个数字提升到200多家。

　　重复八百次

　　到过宾悦生产车间的人都会对这里先进的设备和严谨的风格留下深刻印象。这些崭新的厂房和生产线于2007年初正式投入使用，上千人的厂区，任何时候都是干净整洁，有条不紊的。忙碌在一线的员工一部分是从乘用车制造公司抽调而来，一部分从社会上招聘而来。

　　事实上，为保证江淮轿车的品质，在新技术运用和硬件建设方面，左延安从来不惜成本投入。

　　至今在业内广为流传的一个故事是，2006年北京车展期间，江淮轿车涂装生产线设计完毕，即将进入施工阶段。这时，有专家给左延安建议，从企业长远角度考虑，最好将油性漆调整为水性漆——前者油漆溶剂为油，后者油漆溶剂为水。这也是前文所述宾悦从里到外皆环保的由头之一。

　　左延安立即回合肥召开会议，讨论到最后，他们决定听从专家建议，重新变更涂装生产线设计，追加投资近4000万元，工程建设历时半年。

　　花掉这笔钱的结果是——江淮轿车建成了一条全球先进、国内一流的涂装生产线——这条生产线由江淮汽车与德国杜尔公司联合设计，其中前处理电泳、烘干室、喷涂机器人等设备来自德国杜尔公司，调供漆系统来自美国瑞科公司。

　　但左延安也并非一味追求“大而全”。他曾在接受采访时表示，要在尽可能地运用国内外资源的背景下，突出江淮的DNA，培育独特的优势。他举了个例子，比如发动机的实验研究设备，不是说什么都要备齐，但常规的必须要备齐，而且一定是世界一流的，要做就做到位，“我们求精不求全”。

　　当然，如果没有一个领导团队和一支尽心尽责的员工队伍，所有这些设施或许都只能成为一种摆设。而江淮汽车在生产制造环节的一大特色，就是20年来不遗余力地推进精益化生产。

　　作为变革的第一步，1990年代，从日本考察回国的左延安首次在江淮内部导入生产现场“5S”管理理念：整理、整顿、清扫、清洁、素养。这种崭新的理念让一线员工耳目一新，直到现在，这种作风仍被保持着，这就是江淮精益生产方式的雏形。

　　如何保证每个员工都用最好的方法呢？专项推进小组经过多次实践后总结出：当员工对同一个动作重复800次后，这个动作就是他最习惯的动作。因此，江淮汽车员工技能的训练是将正确的方法重复练习直到成为习惯动作为止。

　　以此为基础，2006年年初，专项推进小组首次提出员工“双基能力”训练概念，对一线员工应该具备的基础能力和基本素养提出具体要求。

　　熟悉江淮汽车的人都知道，江淮汽车的另一大特色是“40+4”学习（每周工作40小时，每周六上午集中学习4小时）。双基训练与“40+4”是两个不同的概念，后者强调的是修炼，主要基于对现场发现的问题进行解决；前者强调的训练，一切依照标准流程行事。

　　一年半后，《乘用车制造公司一线岗位员工“双基”能力提升方案》出炉，该方案详细阐述了员工双基能力的内容及其重要性，并规定了乘用车各工种训练的方式方法。

　　现在，对新进员工进行“双基”训练已成为江淮乘用车铁打不动的制度。除此之外，江淮轿车各工厂一线岗位员工还必须进行持续训练和技能评级。

　　而最重要的一点，宾悦的整个生产制造环节都是按照“标杆”原则进行管理。所谓标杆管理，就是找出最好市场上的最好产品，以此为参照物进行比照。“要比就跟世界一流的产品比，这样才能超越。”采访最后，严刚说，“求支持找朋友，求进步找对手。”



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