主题：江淮汽车：并购以后要软硬兼施

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，许多企业并购后未能实现期望价值，据美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%，有相当一部分并购失败是由于缺乏有效的后期整合，从而导致双方最终分手，不成妻、反成仇。

　　安徽江淮汽车集团公司(下简称江汽)在不到10年的时间内，有近10例并购重组获得了成功。从1996年12月接手合肥客车厂，进军客车市场开始，连续十多年年产销增幅保持在50%以上，2001年超过5万辆，2004年超过10万辆，到2007年发展壮大为年销售近18万辆、年销售收入过100亿的综合型汽车制造企业，形成了以江淮汽车为主体，客车、重工机械、零部件以及物流业比翼齐飞的4大板块、两项事业。这在国内甚至国际企业中都十分罕见。

　　整合安凯始于文化

　　江汽是一家地方国有汽车企业，国有资本投入很小。在资本密集、人才密集、竞争激烈的汽车业要做大做强，一是要有较强的产品研发制造能力，另一方面就是要有资本运作创新能力。自1996年以来，江汽先后托管、兼并、收购，整体接收了多家破产企业，实现了对安徽省内7家企业的改造。

　　2001年，安徽省政府决定对汽车产业进行战略调整，由此拉开了江汽集团与安凯集团公司兼并重组的序幕。

　　2003年12月31日，江汽以1.74亿元收购安凯汽车股份公司的28.12%控股权。此役使江汽在日后获得了裂变式的发展。

　　收购完成后，江汽对安凯的重组既没有大规模地进行“换血”，也没有匆忙地进行资本和产权的对接，而是创造性地进行了系统整合。

　　安凯因主要子公司经营不理想，出现资金断流，导致企业严重亏损、濒临破产、负债高达8亿元。如果直接从资本入手全面兼并，看似容易，但无法化解安凯多年形成的各种矛盾，甚至给江汽发展带来极大的负面效应。为此，江汽管理高层一致认为只有从文化整合入手才是上策。

　　首要问题是转变观念。培养员工“企业兴衰，我有责任”的意识，树立员工“与企业共同成长”理念，凝心聚力推进企业发展，这就必须树立先进的企业文化。而文化整合只能采用潜移默化的方法和步骤，江汽在文化传导上采用先理念传入，再推行企业制度文化，最后实现企业文化的对接，也就是同化、规范、融合三大步。

　　部分安凯的员工过去吃惯了“大锅饭”，对外来的先进文化有一种排他心理，因此江汽非常注意文化导入的层次性。在企业文化的整合过程中，先传入先进文化的理念，让员工耳熟能详，建立对企业文化共同的认知，实现在文化理念上的对接。通过建立沟通机制，使员工认同公司的愿景，增进员工对江汽发展的架构和发展的前景有更深地了解，激发员工的发展信心，从而建立共同的信念，实现文化同化。

　　在理念和管理文化上对接以后，逐步推进学习型组织的创建和企业教育培训体系的建设，设立“40＋4”的工作学习制度，即在周一至周五工作40个小时，周六上午组织员工学习4小时，其中包括各种管理、合作的内容。同时让安凯的管理层进江汽学习，然后带着先进的管理理念回到安凯，执行有效的管理，通过这种学习型组织从理念上整合安凯，使安凯在企业文化和员工的精神面貌上发生深刻的变化。

　　通过融合形成江汽与安凯共同的价值观，促进了职工队伍的稳定，减少了重组中的故障成本，创造性地对接企业的无形资本整合和有形资本整合。



【免责声明】上海大牛网络科技有限公司仅合法经营金融岛网络平台，从未开展任何咨询、委托理财业务。任何人的文章、言论仅代表其本人观点，与金融岛无关。金融岛对任何陈述、观点、判断保持中立，不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明确或暗示的保证。股市有风险，请读者仅作参考，并请自行承担相应责任。

**该贴子的内容已经被屏蔽**