主题：民生银行：非国有银行的改革样本

2007年11月的一天，时任民生银行某分行行长李志毅接到总行的一纸调令，任命他为民生银行即将改革后的能源事业部总裁职务。

因对此不满，李志毅非常恼火，拂袖而去。

得知此事，民生银行董事长董文标立即命令人事部门，必须在2小时内召回李志毅，并对其下达了“死”命令：“如2小时内不能回来，你就什么都没有了！”

“当时对这个改革（事业部）不太理解，又怕自己干不好。”李志毅回忆起初期自己对待改革的态度依然记忆犹新，而当时像李志毅这样对于改革有意见的高管不在少数。

“必须下大决心将改革进行到底。”对于民生银行改革之路，身为董事长的董文标态度十分坚决。

打破常规一直是民生银行生存的法宝。自破冰成为国内第一家民营资本银行，成功收购美国银行进军美国资本市场，成为中国大陆唯一一家拥有美国银行资产的银行，不走寻常路似乎是民生银行发展的最大特色。
“我们要成为银行商业化改革的先行者，要成为市场经济合格的竞争者，这是我们的目标。”民生银行副行长毛晓峰告诉《中国新时代》。

2008年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，分别成立“地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部”四个行业的金融事业部。作为国内银行业迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，民生银行的事业部制改革不仅是自身改革发展的一件大事，也是中国银行业的一次重大改革探索。

民生银行业务事业部制改革的核心，就是把高风险的公司业务从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过实施专业化评审，进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专业化服务能力和水平，从而有效地控制风险、提高收益。

坚定改革

“民生银行的改革事情要提前10年想，提前5年做！”董文标曾坚定地说。

对于很多跨国公司和国内大型企业而言，事业部制并不陌生。但是长期以来，所有中资银行一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，哪怕是最小的一个支行也是五脏俱全。而国际上包括汇丰、花旗等主要商业银行所采用的，大都是以业务条线垂直管理的事业部体制。上世纪60年代，美国就开始了从以规模为中心到以客户为中心的事业部制的尝试。这一管理体制70、80年代进入欧洲，亚洲金融风暴后也在东南亚逐渐推广开来，而在中国却一直难以实施。

事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但如何在中国银行业落地，一直是一个重大课题。当前国内各家银行都认识到了事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，不敢轻易尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以实行事业部改革。

从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70%左右。2005，年董文标提出民生银行要实现“调整中的提升”，因为同质化的业务再继续发展没有多大前途。同年底，中国银监会主席刘明康要求民生银行以国际一流银行为标杆，在国内银行业积极探索银行建设和事业部改革。

改革——对于任何一家企业都是非常敏感的话题，改革就意味着将旧东西推倒重新再来，改革虽然可以有改变命运的机会，但其中也会存在很多潜伏的危机和阻力。最初，董文标的改革并非一帆风顺。提出改革想法后，在同业中，包括媒体、投资人等大家有着各种各样的说法，质疑其是否适合中国特色？

“一家银行尤其是有进取心的企业，这种改革必须要走在前面，如果丧失了好的战机，可持续发展就不能保证，健康发展也不能保证。所以当时这样做，内部冲突是非常大的。”改革初期，董文标面对着前所未有的压力。

“我们现在都很好，给投资人带来很多回报，员工收入也非常高，要再这样折腾能行吗？”大家的质疑声全都指向董文标。但董文标改革的想法却非常坚定，他认为银行要可持续发展必须这样做，如果不这样做，将来整体行业利率市场化后，传统的生产方式、生产方法与市场经济会格格不入，会带来很多麻烦，银行基业常青就无法保持，董文标耐心去说服每一位有质疑声的高管人员。

挑战传统商业模式

“其实，我们的制度跟其他企业的制度不一样，除了民营公司的制度以外，更重要的是商业模式。”毛晓峰表示，事业部制度可以说是四年磨一剑，制度完善，并且经过两年的运行以后，效果非常好。

经过近两年的全面探索，民生银行的各个事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面，都有了极大的增长、改进和提升。



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