主题：中国石油的HRM转型之路

案例背景：

中国石油一直希望能在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。从纳入系统管理的员工数去看，这已经算得上是全球最大的人力资源管理系统。可是在这“最大”光环的背后，一系列的问题正在发生，而最关键的则是如何通过统一系统平台去打造独特业务能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。

资源战略是中国石油三大战略之首。要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。据此，“加大人力资源开发力度”成为了集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”更是中国石油战略眼光的具体体现。

摆在面前的是诸多挑战。诸如员工总量大，而人均财务贡献指标需要提高；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。

专家分析：

中国石油转型的重点就是要在支撑公司总体战略、匹配业务发展要求、打造卓越专业能力、提高人事服务效能四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，使公司管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。引进西方成熟套装软件，为公司带来一条变革之路。作为拥有多年海外勘探开发经验的国际化公司，中国石油将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，进而引进财富五百强中唯一的一家国际咨询公司作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|18
集中战略 统一平台 定位决定收益

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，这也意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，旨在提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，以从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。（插入图一）

集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。软硬件投资、实施费用和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，系统实施路线的选择甚为重要。经过反复探讨，中国石油决定以提升集团管控力为突破口，以数据和流程的规范和整合为重点，总部和所有下属企业同步实现上线应用，强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。

通常人力资源系统是作为 ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的国际咨询公司作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。

树立标杆 锐意创新 变革造就成功

中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。

中国石油对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。

更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。总部人事部门各业务条线充分利用系统平台加强纵向管理，机构变动统一审批，用工计划实时监控，高管薪酬集中发放，招聘、培训计划统一部署，高级专业及技能人才统一管理，有力地提升了集约化管理水平；利用成熟套装软件的集成性，辅之以工作流程及表单的定制开发，使业务流程横向贯通、融合，大大提高人力资源一体化管理的力度；数据仓库、管理驾驶舱等功能的应用，为公司管理人员提供强大的决策支持工具；门户协同、自助服务等功能的实施，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。（插入图二）

大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。我们所采用的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

人力资源系统所带来的变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化，关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29 万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的力度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设是业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。



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