主题：中国平安的“全能”攻略

尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。 庞大如花旗般的百年金融帝国也并未能成功的试验，一家成立不过二十余年的中国金融企业正试图给出正确答案。

5月4日，随着监管机构的 一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交 易，成为深发展第一大股东。至此，作为中国平安董事长的马明哲为其梦想了22年之久的平安金融控股集团拼上了至关重要的一块版图—这一交易完成后，平安的 保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐 更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风 险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超 市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太 多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

“真正的意义，并非在 于你持有某个金融公司多少股权，而在于向一个客户销售多个产品—一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务。”在4月中旬的平安2009年业绩发布会上， 马明哲并不多见地亲自向外界解释了平安的“综合金融”战略。

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差 异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实 是，即便是在2008年10月经


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