主题：万科A：年销售额逼近1000亿的行业标杆



　　当“千亿版”的万科A（000002）（000002.SZ）正在无限逼近，2010年将注定被万科乃至整个中国房地产业所铭记，这不能不算是中国房地产三十年发展过程中一个新的里程碑。在学习中赶超美国房地产开发商帕尔迪公司，万科给国内房地产企业带来的标杆象征意义远远超越了现实意义。

　　过去两三年时间内，一直被同行步步紧逼的行业龙头万科曾经面临过不少争议和质疑。但在2010年的房地产调控“乱世”中，同行们突然发现，无论是规模还是业绩，万科依然在充当着行业领跑者的角色，后面的一帮兄弟已经望尘莫及。

　　领跑者优势更加突出

　　或许乱世方显强者本色。在行业受政策重压之下，全国主要城市的新房成交量此后一路大幅下滑，但万科前9月累计销售额创历史新高，且同比增长55%，大幅跑赢行业平均水平44个百分点，与对手距离进一步拉开。

　　前三季度，万科累计实现销售面积601.1万平方米，销售金额714.2亿元，分别比2009年同期增长17.8%和54.8%；实现净利润32.7亿元，同比增长10.6%。而2009年全年，万科销售业绩为634亿元。

　　这与万科总裁郁亮预期万科2014年销售额将达到千亿的规模正在无限接近。这也可能是中国房地产市场第一家营业额达到千亿级的企业。

　　如果以一家公司为样本，探寻中国资本市场与公司的成长历程，那么，万科是一个最为理想的选择。这家如今已是家喻户晓的企业，不仅作为中国最早一批上市公司，见证了资本市场和行业发展的完整历程，而且在近二十年的上市中，始终保持着稳健的成长，成为国内上市公司中持续盈利增长年限最长的企业。

　　行业分析认为，如果万科2010年实现1000亿的销售额，按照15%左右的销售利润率计算，实际潜在利润为150亿元左右。而2003~2010年之间，万科历经了年销金额从62亿、92亿、140亿、212亿跳升到523亿、634亿乃至今年的千亿规模。

　　很难去追溯万科领跑者的信念萌芽始于何时，但万科一直被行内认为是一家有理想的企业。在多元化经营得很成功时，敢于抵制利润的诱惑，专注于住宅产业；在行业还普遍沉浸在暴利的盛宴中时，敢于打出“不做暴利”的旗号；在中国企业还停留在靠能人打江山的时代，万科已经着手打造他的职业经理人团队；在房地产行业还在为“纳税侏儒”的形象而饱受困扰时，万科登上了纳税百强的排行榜；在社会还在为房地产企业的社会责任而争论时，万科已经开始在广州建立全国第一栋以客家土楼为原型的廉租住房项目，并展开了将这种模式进行推广的构想。

　　正是因为中国房地产市场存在着太多的诱惑和陷阱，万科的企业理想让自身得以保持清晰的战略思维。但这还远远不够，更多的时候，它体现为万科对行业发展所做出的某种前瞻性的判断和新的理念。

　　尤其在住宅市场上，万科的开发能力已经登峰造极。万科在2010年逆市加速，调控新政出台后月均销售额是2009 年全年月均销售额的136%。前三季度销售金额和新增土地建面分别为2009 年的113%和178%，远远跑赢市场。

　　甚至2011年业绩中的大部分也已经锁定。由于结算滞后于销售，三季度末万科已售未结资源量达到历史新高，共有784万平方米已售资源未竣工结算，合同金额合计约863亿元。其中合并报表范围内已售未结面积660万平方米，合同金额778亿元，较中期时分别增加40%和44%。上述项目将随着项目竣工在未来一段时期陆续转化为营业收入，万科2010年业绩增长已无悬念。

　　新一轮扩张起航

　　万科在今年的调控熊市中持续显示出强大的调整能力和积极的扩张意图。三季度，万科进入清远、扬州、廊坊等城市，累计新增项目20个，新增权益建面526万平方米，同比增长81%。公司今年新增项目权益建面合计1427万平方米，已经超过公司2009年拿地数量的总和。

　　而突出的销售业绩让万科手握现金315亿，这为下一轮扩张奠定了基础。截至9月底，万科实际有息负债占总资产的比例只有23.9%，且其中大部分为长期负债，短期负债的比例仅为35.2%；净负债率仅为27.2%，较中期的40.8%下降13.6个百分点。

　　2010年4月新政之后，在调控压力之下，土地市场相对低迷，万科乘势低价拿地，加快区域布局。1~8月共新增权益建面1792.1万平方米，已是2009年全年新增项目的1.44倍。而从上半年各标杆企业的拿地情况对比来看，公司扩张速度是最快的。但万科在新增项目地价方面则持续保持低成本高周转策略，平均楼面地价为2400元左右，与去年持平。

　　区域均衡布局，尤其是快速扩张二三线城市成就了万科的行业领跑者地位。1~6月，万科在一线城市中仅在上海、北京及广州获得4个项目，合计建面66.7万平方米，占总获取项目建面的5.66%，而二三线城市成为万科扩张的重点，截至报告期末，万科在二三线城市的权益土地储备已达到3179万平方米。

　　但市场的深幅调整则提醒企业，只要规模增长就一定能带来效益增长的时代已经结束了，企业在向外扩张的同时，还要注意向内部要效益。

　　从此前的2008年开始，万科在规模扩张中就已经启动了新一轮变革，目的是从“规模速度型”向“质量效益型”增长转变。

　　这一战略很快被分解为一个个具体的目标，并贯彻到相关的专业部门和一线公司，而万科的组织结构变革也不断深入，由原来的集团总部直接控制各项目公司的组织结构演变为“战略总部——专业区域——执行一线”为主线的三级架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台，从而突破了跨区域发展的管理瓶颈。

　　而更多的措施则需要较长的时期才能看到效果。在产品方面，为了最大程度地吸收各类优秀产品的经验而发起了名为“风之玫瑰”的活动；在建筑施工方面，为了确保产品质量而严格实施的标准工期制度；以及在管理方面，在新的薪酬体系中引入更多的股东价值因素，更加重视净资产收益率和项目内部回报率等。

　　万科的这一轮变革，对于公司的长期价值将起到多大的作用，目前还难以判断。不过，这些变革将夯实万科未来发展的基础。面对国家在今年两次密集出台房地产调控政策，万科信心十足，并在10月24日公布向851名对象实施的为期4年的股权激励计划。

　　再次启动的股权激励计划，其考核指标比以前的限制性股票计划更严，显示管理层对公司发展颇具信心且认为目前股价低估。多家券商机构分析认为，基于万科目前的销售增长和新增储备情况，预计此项增长条件可达成率较高，股权激励计划的推出向市场传递了积极的成长信号，表明公司未来更重视内涵式增长。



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