主题：专访万科张海：均衡与融入 千亿万科的“广州模式

产2011/3/6 20:58:55提要：广州万科一开始就把心态放低，照顾好客户，做好产品，讲究“真实能力”。所谓真实能力，就是即便员工离开万科这个平台，还能把事情做好，那么这就是他的真实能力，张海说。真实能力另一方面还体现在员工自己的感受。因为万科都是职业经理人，员工的满足感大多数都来自于工作的成就感。 而他们得能力更多的将体现在“资源之外的事情”。




　　新浪房产讯 公司与国家一样，竞争的本质最终将会归结为人的竞争，文化的较量。谁代表先进文化，谁最终将取得并保持领先地位，仅此而言，万科是一个典型案例。但万科领先地位的实现是在不断调整自我和强化自我的两个对立矛盾体的互相对撞中实现的。对于经理人认同企业文化的重要性，张海认为尽管很多公司规模接近，管理风格也有近似之处，但是公司文化差异还是很大的。“销售数字都是对外的，我们每天还是生活在氛围中。你只有认同这个基本的氛围才能待下去。在万科内部，很多员工都已经服务了很长时间”。在他看来，万科是把商业精神和企业文化理念结合得比较好的企业。即坚持了自己的理想，也有商业上的追求。这两者不可偏废，如果出现文化空心，那么企业会变得庸俗；如果只有理想主义，那么企业就会虚有其表，很难有实际的发展。【延伸阅读：深耕广州研究对手 万科找准缝隙瓜分“蛋糕”】




万科广州总经理张海

　　万科总裁郁亮接受媒体采访时表示，，千亿后的管理平台需要在千亿前搭建好。万科从3年前已经开始人才引进、组织架构调整、标准化、战略纵深布局等工作，为千亿后的经营做准备。现阶段万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构过渡。万科用近4年时间，总部和区域分部之间厘清了业务关系。总部负责土地储备战略、财务管理、融资和高层人员变动等重大事项；区域分部被赋予了一定的独立性，承担一部分以前总部负责的职能，例如拿地、新城市拓展、区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权等。同时，将总部的人力资源分派出去20%。区域管理的事务总部不参与，总部管理的事务区域不插手。

　　万科在全国范围内进入的城市已达48个。尽管作为一个千亿级企业，可以调配支持一线公司的资源与早期已经不能同日而语；但倘若每个城市都投资1亿元，总量就是48亿元，万科的千亿平台资源与管理模式，和一线公司的扩张雄心与方式之间，如何争取与平衡？在张海看来，千亿之后的万科，也意味着资金总量的摊薄。因此一线公司本身经营的创新就显得非常重要。一方面是要把项目做好，提高成功率，让总部对自己有信心；另一方面还是管理创新的问题，如果利润率不高，那么就通过管理创新手段降低成本。以前，万科的一线公司更像是一个超级项目部，并没有很大的自主权。这种模式持续到2006年前。在此之后一线公司的权力就开始变大，总部也充分授权。这与碧桂园的模式是不一样的，而碧桂园模式优点在于风险可控度高。 很多时候企业要发展，其模式要和企业愿景相匹配，否则就很难。在这个层面上，万科从一开始就是比较规范的上市公司，现代企业制度完备，而且发展的时间较长。在这种情况下，企业管控的模式就是比较先进的现代企业制度。“在同行内部，我们是比较先进的。这体现在资金管理、人才管理等方方面面。集团会给你这样的机会去尝试，如果你做出成果来，集团一定会认可”张海统领下的广州万科将与总部之间的资源输入关系，更多的集中在“先自己成事，后被认同”的前提下。

　　对于深耕广州，万科学习本土开发商更多的还是一种理念和思路。万科依然看重规模和对股东的回报，因此万科从本质上讲，不能选择占用资源很大的项目，而是选择能够使企业赢利，对股东来回报的项目。而合作开发资源整合，这个对万科来说做大规模至关重要的模式，在广州也逐渐变得更加灵活与开放。张海认为，以前万科对于项目的要求是独资，后来可以控股，现在发展到“五五”，有时甚至可以不合并报表。从这个角度说，这对合作双方企业文化的要求很高。而合作人起码要志向相投，如果对方仅仅以追求经济利益为唯一，那么合作就比较困难。但是现在合作方多种多样，有的是不理解中国国情的国外基金，有的是国企，还有私营老板，这样就要求万科要承担起资源整合的角色，更加包容地合作，以大胸怀与去合作。

　　在张海看来，万科企业文化的现实力量是非常明显的。比如质量，他认为，质量问题在房地产行业是一个比较容易说清楚，甚至也是唯一能够说清楚的一件事。如果一家公司内部，在质量问题上还存在认识上的混乱，那么说明这家公司的风气有问题。所幸，对于广州万科来说，这个问题并不复杂。“质量”掌握在万科自己手里，不掌握在施工单位手里，不掌握在监理手里。万科内在文化会让每个企业员工“用最简单、最直接的方式来捍卫他们的专业尊严”。当调控成为常态的时候，万科的员工被要求更要提升自己的能力，不要想调控带来的市场负面影响在哪里，而是想怎么把自身的能力提高，怎么能够打动客户。影响一个公司成败有很多因素，从长期看，哪个因素最为重要？张海认为这应该归结为经营理念。“尤其是当前，宏观调控已经成为一种常态，我们要坚持我们经营理念的一致性和连贯性”。

　　想要在广州及周边区域切出一份属于自己的蛋糕，面对实力雄厚的同行和对手，“找准缝隙很重要”，张海说。广州万科一开始就把心态放低，照顾好客户，做好产品，讲究“真实能力”。所谓真实能力，就是即便员工离开万科这个平台，还能把事情做好，那么这就是他的真实能力，张海说。真实能力另一方面还体现在员工自己的感受。因为万科都是职业经理人，员工的满足感大多数都来自于工作的成就感。 而他们得能力更多的将体现在“资源之外的事情”。


【免责声明】上海大牛网络科技有限公司仅合法经营金融岛网络平台，从未开展任何咨询、委托理财业务。任何人的文章、言论仅代表其本人观点，与金融岛无关。金融岛对任何陈述、观点、判断保持中立，不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明确或暗示的保证。股市有风险，请读者仅作参考，并请自行承担相应责任。