主题：同方股份陆致成：做企业一定要熬得住


　如果你对企业家存在一种诸如“距离感”等惯常的印象，那么陆致成一定会让你大跌眼镜。

　　陆致成，花甲年岁，爱说爱笑，偶尔自嘲，言谈谦逊诚恳。他说自己从来没有睡不着觉的时候，因为面对想不明白的问题时，他的处理方式就是不想。他在多个场合坦言自己对资本市场了解甚浅，还笑称那时候的自己像个“傻子”一样……

　　但这些都没有阻止他成为一名优秀的企业家，尽管他一再强调自己还是一个创业者。

　　这位63岁的同方股份有限公司总裁很少提及自己曾经清华教授身份。虽然同方内部很多人都爱叫他“陆老师”，他却说：“我从小就想做企业，从来不觉得做生意丢人。我觉得自己不太适合搞科研、教书。”



　　做企业一定要熬得住

　　虽然有足够的心理承受能力，但从当老师到做企业仍然是一个并不轻松的转变。

　　陆致成总结道，二者最大的区别在于“甲方乙方”的地位：“那时候，当老师是比较轻松的，老师处于甲方的位置，你的任务是教学生知识，教好就行，不用看学生脸色;而做企业，你永远是乙方，要为甲方服务，或者说，要说服甲方接受你的服务。不是说你的服务做好就行，说服对方接受的过程有时候更艰难。说到底，做企业先要学会当孙子。”

　　从“甲方”的位置转到“乙方”，陆致成同样做得很好。在并入同方之前的8年里，他掌舵的清华人工环境工程公司的销售收入连年翻番;同方股份成立十年，他将当初6亿多元的总资产发展至141亿元(2007年中报数据)。

　　然而，同方的发展也并非一帆风顺。最艰难的时刻出现在2003年，公司的利润从2001年的4亿直跌至1亿多元。

　　原因之一在于，2000年和2001年同方做了不少大规模的投资，到2003年，投资收益还未实现，却要不间断地“烧钱”。“一年1000万这样地花，成果又还没出来，财务数据当然很难看”;更重要的原因还在于管理。从1997年成立到2003年，同方经历了五六年的业务高速发展，管理团队却没有及时跟上，这时候问题开始凸显。

　　于是，同方内部提出要作结构调整。2003年，做了六年加法的同方开始做减法：把相关的资源集中到一起，发展几个核心产业。

　　在这段时间里，“不可能什么事都不干，光停下来整顿。这对于企业来讲是不现实的。因此，我们提出要‘开着车换轱辘’：既要快速行进，同时还要把车轱辘换好。”

　　“开着车换轱辘”需要顶着很大的压力。“可能我今年投1000万，全赔了，明年也只能挣1000万，到后年才可能挣5000万。要不在挣到5000万之前垮掉，开头几年就一定要熬得住。”

　　很多问题其实很简单

　　知识分子与资本家可能是天生的冤家，前者怪后者势利，后者嫌前者迂腐。陆致成是一个能把知识分子与资本家的特点结合得很好的人，他有着理工科学者的淳朴直率，又有着企业家的精明决断，他给同方提出的发展路径是“技术+资本”。

　　公开资料显示，同方股份目前已形成应用信息系统、计算机系统、数字电视系统和能源环境四大本部的组织架构，构筑了以计算机、信息系统、安防系统、数字电视系统、数字通信与装备制造、互联网应用与服务、环保、建筑节能等八个主干产业为核心的发展格局，孵化培育了威视、数字城市、微电子、同方工业、知网、清芯光电等十多个产业公司。

　　很多人认为这种多元化过于分散，不利于同方未来的发展。但在陆致成眼中，多元化并不是同方的主要问题：“我们只是在一个产业主干方向上不断做深、做大。从同方的发展脉络来看，其实一直只有两个主干，IT和能源环保……脉络很清楚，不是左一个右一个，完全没有关联的。”

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