主题：对话央企老总：中交如何做到海外零亏损

2011年11月21日05:57 来源：人民日报 作者：陆娅楠

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　　4.9亿美元的喀麦隆克里比深水港项目开工，5.2亿美元的委内瑞拉卡贝略港集装箱码头项目签约，8.8亿美元的卡塔尔多哈新港项目开工……今年下半年，中国交通建设股份有限公司海外项目在非、拉、亚“遍地开花”。

　　国际市场仍未从金融危机中复苏，且央企在海外亏损并不罕见，中交同时承接这么多项目，底气何来？

　中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌心里有本明白账：“我们海外在建的400多个项目，合同金额高达290多亿美元，无一出现亏损报告。中交是央企，更是能够把握全球市场机会、应对国际市场挑战的国际化企业。”

　　理念清醒

　　“走出去”不是“守摊子，熬日子”

　　记者：亚洲最佳工程承包商、世界最大疏浚公司、海外业务毛利率保持14%，中交股份今天的海外成绩单着实令人羡慕。不过2005年底，当中国港湾集团和中国路桥集团重组成立中交集团时，海外业务亏损已达2.3亿元人民币。在扭亏为盈的过程中，什么起了关键性的作用？

　　周纪昌：中国是个庞大的市场，但是为了成为百年老店，为了中华民族的伟大复兴，我们不可能只是“关起门来称大王”，而是要在世界范围内考量自己，展示自己，发展自己。因此，“走出去”的战略不会变，但是“走出去”的战术要变。

　　中交成立之初，我们就在思考，为什么“走出去”有时就成了“走麦城”？

　　技不如人吗？不是。世界上最长最深的航道、最大最繁忙的港口、最难最复杂的桥梁都是中交建设的，世界前10大斜拉桥就有8座出自中交之手。

　　装备落后吗？不是。中交拥有中国最大的疏浚船队，耙吸船总舱容量和绞吸船总装机功率均排名世界第一；世界上3/4的集装箱起重机产自中交旗下。

　　人不努力吗？不是。上到项目经理，下到施工队员，大家背井离乡三五年，上不能孝敬父母，下不能儿女绕膝，员工们常常自嘲“从鸡叫忙到鬼叫”，有时累得吃饭的力气都没有，为的就是把“中交”招牌打响。

　　其实关键是理念，我们必须转变经营理念，创新经营模式。过去，企业“走出去”都有个口号“抢占国际市场份额”，即“保本就干”。但是有份额不代表有盈利，规模的扩张不一定能带来质量、效益的提升。从上世纪五六十年代的对外经济援助，到八九十年代的对外经济技术合作，再到新世纪参与国际竞争，企业海外生存环境变了，自身需求也变了。“走出去”不是“守摊子、熬日子”，长期在小型、低端项目中参与恶性竞争，企业既赚不到钱，也提升不了技术与管理，实际上是种资源的浪费。

　　源头把关

　　不投亏损和微利标、放弃低价战、内外一盘棋

　　记者：“走出去”的理念变了，随之带来了哪些海外经营模式的变化？

　　周纪昌：首先，不投微利标，从源头上降低市场风险。

　　过去我们的口号是“不投亏损标”，现在我们提出“不投微利标”，不能捡到碗里都是菜，拿到项目就行。项目的盈利必须从源头抓起。国际市场瞬息万变，而施工项目的周期较长，即使你投标时计算毛利率可以有3%，但受到汇率变动，劳动力、原材料价格上涨等因素的影响，搞不好最后几乎全要亏损。

　　其次，放弃低价战，在中高端市场谋效益。

　　过去中交从事的多是现汇项目，规模小、技术含量低，价格竞争很激烈。如今，中交在发展中认识到应该放弃低端、巩固中端、进占高端。我们市场开发转为以加大开发政府框架项目等融资项目为主，优化和改善现汇项目为辅。借助中国政府“走出去”的鼓励政策和“优买优贷”政策，我们已成为实施国家项目的生力军，也成长为基建项目的综合服务提供商。像在印度尼西亚的泗水—马都拉大桥项目，不仅项目优质按期完成，而且由于全部采用“中国标准”设计建设，还拉动了中国装备5.6亿元人民币的出口，中交也通过EPC总承包的顺利完成取得了很好的经济效益。

　　最后，海内外一盘棋，从资源整合中提高效率。

　　过去，中交的海外业务主要只有中国港湾和中国路桥在对外经营，发展的速度和效益都跟不上需求。现在我们提出了“大海外”战略，两个市场两种资源一盘棋。整合调配中交旗下的全部单位的人员、资金、设备。不搞内耗，让海外经营公司与国内设计、施工队伍优势互补，前者发挥开发、投标、索赔的商务优势，后者发挥现场管理、技术创新、风险控制的实务优势，从而最大限度降低成本、提升效率、优势互补。

　　如今，我们海外业务不仅规模上去了，而且利润也保持在10%以上水平。像疏浚业务的规模与盈利水平都超过了荷兰、比利时等顶尖公司。

　　动态管理

　　“走出去”要有好业绩，必须不断调结构

　　记者：海外基建项目扭亏的同时，重大装备“走出去”也在经历考验。中交旗下的振华重工(600320,股吧)，拳头产品14年全球占有率第一，去年却亏损8亿元。今年第三季度，振华终于扭亏。这一亏一盈，是怎样实现扭转的？

　　周纪昌：这一亏一盈之间，是振华重工在海外的二次创业，也是一场艰难的结构调整战。

　　振华重工是一家占有全球集装箱起重机市场份额76%的顶尖企业。然而，它的产品结构比较单一，抗风险能力较低。特别是国际金融危机爆发以来，全球航运市场始终低迷，港口生意清淡，市场需求严重萎缩使振华“巧妇难为无米之炊”。不过，这也告诉我们，“走出去”也需要不断调整结构。

　　市场要拓宽，做强主业的同时，向与主业相关的领域延伸。振华利用自身优势，5年前开始尝试向大型钢结构、海洋工程装备、工程机械等新市场进军。比如海工装备，与港口机械在技术路线上一脉相承，但市场更广、利润更高。全世界目前有547座沿海石油钻井平台，设计寿命约为35年。如今80%的平台使用周期已超过30年，这意味着一个巨大的市场正在向振华招手。

　　技术要升级，保持制造优势的同时，向产业链上游延伸。中交股份于2010年成功收购美国F&G公司。这家占有全球约1/3钻井平台设计市场的公司，让振华一下子站到了产业链上游，可以更快更好地融入国际市场。虽然欧美经济衰退提供了很多并购的机遇，但我们没贪便宜，我们只收购那些有匹配效益与放大效益的企业。我们注重在自己熟悉的市场做自己熟悉的业务，通过有效的外部投资与有效的内部资源整合，形成自己独特的优势。

　　目前新市场已为振华贡献了近40%的总产值。今年三季度企业扭亏为盈，也可以被视作调结构成效显现。

　　记者：是不是因为这样的调整，振华才能在其它领域叩开发达国家市场的大门，例如像美国新海湾大桥钢结构项目？

　　周纪昌：企业要生存，必须“走出去”，在自己相对窄的市场领域不断扩大地理意义上的市场。“走出去”要有好业绩，又必须不断调整结构，在自己相对强的技术领域不断扩宽应用范围。

　　美国旧金山—奥克兰新海湾大桥钢结构项目，是发达国家桥梁建设市场首次向中国企业敞开大门。今年7月，振华钢结构全部顺利通过美国方面的验收。在美国这个技术、质量、管理及环保标准要求极高的市场高质量完成项目，不仅对企业是一种锤炼，对其他高端市场的辐射作用也不言而喻。此后，振华就收获了英国海上风力电站基础桩和过渡桩项目2.3亿欧元的合同。

　　风险预警

　　粗放意识很难适应有序竞争

　　记者：进入发达国家市场，“走出去”也从“浅水区”进入了“深水区”，市场环境最大的变化是什么？

　　周纪昌：进入发达国家市场后，一个很深的感触就是我们的粗放意识遇到了人家的有序竞争。

　　说实话，当年美国人的标书送到我的手上，我们很犹豫要不要接。不是因为技术实力不够。振华早在1998年就获得美国桥梁建筑协会的资质证书，获准在美国生产桥梁的钢构件，是国内唯一获得该证书的制造厂商。我们主要考虑的就是能否适应当地的市场环境。

　　发达国家市场规模大、价格高，但是环保、法律要求也特别严格。新海湾大桥标书上数百条条款写得非常细致，甚至还有“雨天作业，雨水不能通过钢桥渗透到海里”、“如果鸟类在工地旁休息，不得惊动”等条文。我们大而化之的管理意识能不能适应？不适应，就要被罚巨款，得不偿失。事实上，在项目实施中，曾经出现7个振华员工在焊接、40多个美国人在监督观看的场景。

　　记者：中交如何适应新的市场环境呢？

　　周纪昌：打铁得靠硬功夫。除了技术实力与管理能力，适应能力也是硬功夫。

　　央企“走出去”所面对的软环境只会越来越复杂。过去我们规模小，没人注意。现在，随着中国综合国力的提高，央企“走出去”备受瞩目，不仅我们的合作者在观察我们，竞争对手也在关注我们。我们不仅要吃透当地的法律规定、政策要求、交易习惯和文化传统，还要规避项目实际运营中容易出现的公平竞争、劳动用工、环境保护等法律风险。

　　央企要成为真正意义上的跨国公司，必须尊重并建立一套适应当地制度、文化的企业管理制度。这是企业做大、做强、做久的必由之路，也是中交从跨国经营到跨国公司的必经之路。在这一过程中，我们的核心竞争力也会得到提升。

　　国际对标

　　从“施工交活儿就走”到全产业链服务

　　记者：中交取得了这么多成绩，现在在和国际同行对标，觉得主要差距在哪里？如何赶上？

　　周纪昌：2007年，我们与全球最大的国际承包商法国万喜进行对标。万喜的净利润率为9.7%，而我们海内外业务的平均利润率只有4%。经过分析，我们发现这种差距实际上是一种结构性差距。万喜盈利能力高，因为它70%的利润来自于机场、收费公路、停车场等交通基础设施的投资回报，这部分利润远远高于它的施工主业。而中交的市场、业务、资产、利润，大多来源于施工。

　　这一对标，我们发现了自己的差距，比如我们在很多地方围海造地，可是填完就走人了，怎么就不知道做做项目策划、搞搞基础建设的投资、运营呢？我们既有设计院、研究所，又有施工队伍、监理单位，资源是现成的，这种全产业链服务正是市场需要的！而且中交的竞争优势很明显，别人还在勘测，我们就已提交可研报告了。

　　要与国际大公司平起平坐，还是需要结构性调整，寻求新的增长点。现在我们不断向与主营业务相关联的业务范围延伸，不仅承接了一批住房、水利、环保项目，还对投融资项目进行有益的尝试。比如牙买加投资7.5亿美元建设高速公路BOT项目，获得经营期50周年；还有2009年，中交股份以唯一建设公司类发起人的身份投资参与“中国—东盟投资合作基金”。

　　我们“走出去”的启发和经验，反过来也促进了国内业务的转型升级。现在，我们在国内市场也加强资产投资，企业的主要资产由原来的施工装备，变为现在的经营性投资资产，资产结构发生了巨大变化，企业竞争力大大提高。

　　中交股份已连续五年被美国ENR杂志评为中国最大的国际承包商，2011年居世界最大225家国际承包商第十一位，这是全中交员工付出多年的辛劳血汗、交了不少学费，才有了今天红红火火的好日子，我们不会躺在成绩单上睡大觉，会让每个投资者看到中交无时无刻不在开拓发展、健康成长！



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