主题：长安闯关

　年初，昌河罢工事件的发生，正值徐留平和他掌舵的中国长安对近几年的规模扩张进行重组整合的关键时刻。

　　在人们的印象中，中国长安从不吝啬表露自己的野心，并会付诸行动。用长安自己的话说，就是“骨子里有种不服输的劲儿”。作为中国长安汽车集团股份有限公司董事长，徐留平曾多次阐述他对行业发展的判断，以及长安所面临的压力。最近一次是在2月初的一场媒体见面会上。“汽车行业是规模行业，中国汽车业最后一个黄金十年就在眼前，如果现在不抓住，未来就会丧失机会。”他说。当时昌河事件余波未平，但徐留平看上去仍旧神清气爽，情绪没有太多波澜。

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　　受昌河汽车罢工事件影响，长安集团过去几年在江西景德镇投入的管理支持、资金支持或将遭受不小创伤。从“大长安”的角度上，徐留平正在推行的一系列重组，包括昌河铃木与长安铃木的整合、长安福特与长安马自达的分立 ，也许都不得不另寻出路。

　　在徐留平看来，兼并重组是“一个全国乃至全球的优秀企业必须要过的关”，但却不是惟一的一关。过去几年，在带领长安从重庆转向全国乃至全球布局的过程中，如何平衡规模与资源的关系，如何处理企业与地方政府的关系，都是他不得不思考和谨慎应对的命题。

　　现在，正是检验效果的时候。艰难一跃
　昌河汽车的斜对面是中航工业崭新的大门。时不时地，昌河汽车老员工的目光会在那里稍作停留。“多气派！几个月前刚修的，花了50万。”在昌河事件发生一个月后，一名昌河汽车的老员工心情复杂地说。

　　对于不少昌河汽车的员工来说，在中航工业旗下的那段岁月，是其历史上的黄金时期。当时，奇瑞和吉利还没有出现，长安在汽车行业更是刚刚起步。在昌河汽车门口，经常能见到拿着现金等在公司门口的买车人。

　　但在2009年，昌河汽车的命运发生了根本性变化。作为后来者，中国长安成了这一昔日领跑者的新主人。对于昌河汽车员工的心理落差，徐留平并非没有考虑到。

　　重组带来的规模优势显而易见。重组后的中国长安宣布，产销规模迈入200万辆的门槛，已在全国拥有九大生产基地，“成为生产基地布局范围最广的中国汽车企业集团。”

　　不过，正像之前那次重组经历一样，长安对哈飞和昌河的重组除了寄托更大的梦想之外，首先要迎接的是意料之外的挑战。

　　“给国企做尽职调查很难。因为领导经常换，而且过去国企之间的担保是不记账的，管理太粗放了。”国务院国资委研究中心主任助理王志钢说。

　　以昌河为例，公开资料显示，在被长安重组前的5年里，昌河汽车的主要高管几乎一年一换。长安接手时，昌河汽车的亏损状况已经到了惊人地步。高达100%的负债率使其难以从银行获得贷款。截至今年2月份，中国长安向昌河汽车提供贷款担保10亿元，借款1.5亿元，国有资本金注入7亿元。

　　同时，在降低采购成本、新产品投放和整合研发资源方面，长安也作出了努力。根据中国长安提供的数据，2011年昌河汽车实现扭亏，盈利118万元。今年昌河的目标是要实现利润1亿元。

　　在这一过程中，景德镇地方政府和江西省有关官员也参与其中。公开报道显示，长安与景德镇地方政府的关系已经埋下隐患。比如，在昌河汽车新基地的选择上，长安选择了安徽合肥，而不是景德镇。

　“这次事件，反映出的是长安资源是否充足，以及在行业重组过程中，是否有相应的法规来规范企业和地方政府的行为等问题。”昌河汽车一名不愿透露姓名的中层管理人员说。

　　徐留平也承认 ，这成为长安整合过程中的一个意外插曲，“这个事促使我们进一步加强沟通和理解。”接下来，他要让管理团队把文化融合提到每天的工作日程上来。扩张背后

　　对于扩张过程中的风险，徐留平并非后知后觉。从2006年下半年开始，为了平衡扩张与资源的关系，长安内部每年都会开两次会议，分别在4月、9月，讨论规模发展与所需资源的平衡问题。

　　在中国长安党委书记、副总裁朱华荣看来，长安有两个方面需要思考：一个是长安在同一领域的产品偏多。“说得具体点，就像捕鱼一样，把网眼做的太细了，想把小虾米也打捞起来，但它占用了很多资源，捞大鱼的速度就慢了。”另一方面，要做的事情很多，在资源投放上难免参差不齐，这也是需要协调解决的。

　　在朱华荣看来，在海外当地招聘的人才，和引进到国内的海外人才，水平完全不同。后者往往在知识结构和体系化能力方面有所欠缺。

　　但新问题随之而来。新的研发基地如何管理？各研发基地之间又如何整合到一起？这是一个繁琐而又耗时的过程。

　　经过几年的摸索，朱华荣称，长安在海外的研发中心已总结出一套模式。比如，在组建管理团队时，会选择中国人与当地的管理者相结合的形式，以避免文化融合等方面的问题。与此同时，在新入职员工培训方面，长安也形成了一套严丝合缝的流程体系。答案仍未揭晓

　　作为中国长安的掌舵者，徐留平认为管理者应该具备两种才能，一方面是对汽车行业的发展规律，以及一些大企业的管理经验等了然于胸；另一方面是要善于对环境变化迅速作出正确决断。

　　在他就任这几年，外部环境变化所带来的影响似乎更明显。

　　比如，2008年的国际金融危机令国内汽车行业苦不堪言，兼任中国汽车工业协会副会长的徐留平给协会秘书长董扬打电话，“你请示请示胡茂元会长，咱们得研究一下汽车业怎么办。”2009年初，政府有关部门发布了《汽车产业调整振兴规划》。

　　到2011年，危险的信号再度出现。受行业鼓励政策退出等因素影响，长安2011 年整体销量下滑14.35%，微型车跌幅尤甚，达30.9%。

　　除了市场形势的周期性变化，竞争的白热化程度也已经给长安带来切实的压力。徐留平对此并不讳言。他说，长安内部也跟一汽、上汽做过对标。“别看长安的合资企业有长安福特、长安马自达、长安铃木，事实上如果跟他们的合资企业比，我加起来还没有人家一个合资企业大呢。”

　　上任两个月后，徐留平让管理层感受到了他的“狠”。2006年4月，在把长安内部的CA-PDS流程(长安产品开发系统)研究了两个月之后，徐留平把相关部门的负责人召集起来，进行培训，并放了一句狠话，“如果培训考试不合格，下次就别来开会！”几年下来，徐留平的强势和“狠”换回的是管理团队的提升。朱华荣有时会跟徐留平开玩笑说，“长安人在你的领导下增值了。”

　　回忆起来，徐留平调侃长安的发展之路也经过了无知者无畏的阶段。以研发团队为例，6年前徐留平到长安时，整个技术系统只有400人。到2011年底，这个数字已飙升到5600人。为了招揽人才，他曾亲自前往美国底特律，“讲长安的愿景，弄点这种宏观的观点，把大家说得热血沸腾，先在精神上认同你。”一开始没感觉，“逮着啥是啥”，但随着队伍的壮大和经验的积累，技术人才的招聘也变得更有计划性，按照技术类别有针对性地进行。

　　如果做个类比，这个过程有点像解答数学题。在初中和高中的时候，徐留平痴迷数学，因为最终总会有个答案。“要是光学数学其他的不学就好了。”他当时曾这样想过。现在，用6年时间，他似乎也为中国长安找到了如何成为国际一流汽车企业的答案。

　　至于这个答案是对是错，只能等待时间来揭晓了。




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