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主题:金融街控股:北京内控落地“标兵”
作为北京市在全市范围内选择的3家内控示范企业,金融街控股股份有限公司的内控建设正在如火如荼地开展。 金融街[6.78 3.20% 股吧 研报]控股的跨越式发展不仅带给公司良好的发展前景,同时也对公司风险管控提出了新的要求。
1992年,金融街控股成立之初员工不足10人。而截至2011年年末,公司总资产达597亿元,净资产达181亿元。正是在这样的背景下,早在2006年,金融街控股就按照COSO框架启动了内控体系建设,经过6年左右的探索与完善,公司已基本建立了完善的内控体系,并形成良好的内控文化。2011年,北京市在全市范围内选择3家内控示范企业,作为“内控样本”和中国证监会内控规范实施试点企业的金融街控股当之无愧成为3家示范单位之一。
近日,金融街控股多次邀请相关部门、专家等对公司内控工作进行指导,协助公司更加深入、有效地开展内控工作,同时力求通过对自身内控建设与落地情况的梳理,为全市企业的内控工作提供参考与借鉴。
循序渐进的内控
回顾金融街控股的内控建设过程,公司总经理吕洪表示,内控建设是一项长期性、系统性的工作,内控体系的完善需要企业不断总结、逐步积累。公司董事会高度重视内控工作,对内控工作进行统一部署、审批阶段性计划和成果、定期听取工作汇报并给予指示,以推动工作开展。
金融街控股的内控体系建设历程就是一个日臻完善的自然渐进过程:2006年,根据COSO体系,以法人治理结构完善为切入点启动内控体系建设;2007年,完成法人治理结构、组织架构和风险管理三大模块及对业务影响最大的八个流程的梳理;2008年,落实2007年的成果,初步建立起内控体系框架;2009年,根据内控配套指引要求启动内控体系完善;2010年至2011年,全面实施内控体系、推动内控体系落地;2012年,开展内控体系持续完善与提升。
那么,在金融街控股,对内控的探索与完善是如何形成一种长效机制的呢?吕洪介绍说,公司建立了体系运行监督、自我评价、缺陷整改、体系完善的闭环工作机制:形成了职能部门日常业务管理、定期专项巡查与合规部门年度风险调研、季度合规巡查两条线的监督,同时建立了职能部门与合规部门的联合巡查机制,将业务部门职能监督与合规部门专项监督相结合,监督内控体系执行情况,发现内控缺陷点和薄弱环节;公司充分发挥内部审计的作用,完善了审计计划、执行、汇报、质询、整改的工作机制,开展多种专项审计实施监督;定期的自我评价是对公司内部控制有效性的全面、系统检验,已成为发现内控缺陷、促进内控体系完善的重要环节。
吕洪表示,通过这些制度,我们能够及时发现问题,从而整改缺陷事项,化解业务风险;而且,通过对问题根源的剖析,通过对内控体系的完善,可以从根本上堵塞管理漏洞。
提升内部管理效果显著
在业务规模不断增加、业务领域不断丰富、管理难度日益加大的情况下,通过实施内控,金融街控股企业管理水平和整体运营效率得到持续提升。
“对金融街控股而言,内控的核心目标是提升内部管理,及时发现风险和健全风险控制机制,满足公司业务与管理需要。公司开展内控工作的驱动力不仅是外部监管的合规要求,更来源于公司自身对管理提升的内在需要。”吕洪介绍说。
有了这样的内控目标指引,金融街控股在内控工作中,不仅让每一名员工都切身体会到内控带来的管理提升,也让自己的合作伙伴及客户都感受到了这一变化。
以金融街控股内控体系落地过程中信息化建设与应用为例,目前,公司房地产项目全部实现网上协同工作,内部招标文件、合同审批与付款等事项均通过网上流转,改变了原来纸质文件传签的方式;另外,在与监理、造价咨询单位、律所等合作伙伴的业务合作中,全面推行网络化办公,替代原来的会议、电话沟通方式。
推行内控体系信息化方面,吕洪介绍说:“信息系统固化各类审批流程达2400余条,保证了公司内控流程与信息系统的有机结合,减少了人为操作因素带来的风险,同时提高了公司决策审批效率,降低了运营成本。举例来说,实施信息化与原手工审批方式相比,各审批事项网上签批提高流转速度50%左右,大大减少了因文件传递而造成的时间延误,提高了审批效率;同时,通过信息系统,在为合作伙伴提供最好服务的基础上,实现了合作双方的共赢,以合同审阅为例,每个合同比原有的审阅时间约缩减1天。”自2000年上市以来,金融街控股实现了营业收入年均增长41%、净利润年均增长42.8%的持续快速发展。可以说,取得这样的成绩是内控工作与其他各项经营工作有机结合、共同作用的结果,而内部控制对于金融街控股发展过程中规避风险、提升效率的作用尤其突出。
诚如吕洪所说,随着风险发现和风险控制机制的不断完善,内控体系将更好地为公司稳健经营保驾护航。
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