主题：雅戈尔海外并购再下一城

2008年伊始，就传出雅戈尔集团斥资1.2亿美元，完成了对美国服装业巨头——KELLWOOD公司旗下男装业务部门新马集团并购的消息。据悉，这是内地民营企业境外并购案中少见的净资产收购成功案例，也是我国纺织服装行业最大的一次境外股权收购案。

　　 KELLWOOD公司是美国上市公司，为美国国内五大服装业巨头之一。旗下男装业务以香港新马集团和SMART公司为主体，业务内容包括对世界级品牌的代工业务生产、美国国内销售、服装设计以及相应的物流配送体系。KELLWOOD公司年销售额20亿美元，新马集团年销售额5亿美元。

　　 通过此次并购，“雅戈尔”实现了净资产并购，交易金额为1.2亿美元。“雅戈尔”得到分布在斯里兰卡、菲律宾和国内广东、吉林、深圳等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的20多个知名品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等5个授权许可品牌；一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司在内的销售网点的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入百货公司的强大物流系统。

　　 雅戈尔是宁波服装企业的“大哥大”，也是中国最大的服装企业。27年来，雅戈尔已稳步成为中国服装业界最具影响力的企业。

　　 “服装行业永远都是好的产业”

　　 登录“雅戈尔”网站首页，其中的一段话格外引人注目：“服装行业永远都是好的产业。”雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成表示：“我不认为服装行业是夕阳行业。一方面，随着人民生活水平的提高，在穿着方面的要求发展比较快；另一方面，服装行业没有污染，又是劳动密集型的产业，吸引了很多劳动力，特别适合中国国情。人永远都是要穿衣的，因此，服装行业永远都是一个好的产业。”

　　 “雅戈尔”的企业精神是：“诚信、务实、责任、和谐。”李如成更是个不折不扣的“实业家”，把产业做实是他一贯的思路。“雅戈尔”国际服装城投资9亿多元，占地370亩。第一次面对这个国内最大的服装先进制造基地，大多数人都会感到震撼：办公大楼坐北朝南，两座附楼扼守两翼。绕过办公楼，便是一排排白墙蓝顶的厂房，这里能够年产衬衫1500万件，西服200万套，休闲服、西裤等其他服饰3000万件。

　　 与服装城隔街相望的，是规模更加巨大、占地500亩的“雅戈尔”纺织城。站在办公楼8楼的大开间，竟然看不清纺织城的边际。“雅戈尔”连续数年累计投资数十亿元，建成了一条从织布、印染、成衣到销售的垂直产业链。除了纺织城和服装城，“雅戈尔”还斥资15亿元在全国各地开设了100多家分公司，300多家自营专卖店，2000多个终端销售网点。上海曼克顿广场4800平方米的巨型旗舰店，租金就达750万元，而为了进一步打开上海市场，“雅戈尔”又花1.5亿元收购了南京路繁华地带的中宝银楼。

　　 稳步提升品牌附加值

　　 近两年，“雅戈尔”非常重视产品开发，雅戈尔服饰公司董事长李如成表示：“雅戈尔要稳步提升品牌附加值，每年销量递增10%，打造成百年企业。”李如成亲自牵头，提出以品牌服装为龙头，以创新带动产业链。真正抓产品开发，不是哪一个部门哪一个环节，而是大家都搞开发。和法国事务所合作，带来一些信息，帮助设计休闲产品，和国际市场结合得更紧密。过去他们也聘请韩国设计师来做设计。2008年，“雅戈尔”准备拨出2000多万元，专门用于产品开发。

　　 2007年，“雅戈尔”与东华大学联合设立中国男装研究中心。这家研究中心是全国第一家系统研究国内外男装发展潮流、品牌经营、产品销售流程、人才队伍建设等内容的专业机构。通过与东华大学的合作，“雅戈尔”可以了解国内外男装行业的优势和在专业人才培养上的优势，联合开展男装的研究，为雅戈尔打造国际知名品牌提供智力支持。对于由生产销售型企业向品牌推动型企业转型的雅戈尔来说，会在所急需的设计师人才、品牌推广策划、卖场设计装修、产品流程设置等方面的专业人才方面，得到专业机构在智力和技术方面的强力支持。

　　 构建和谐企业

　　 在企业分配制度上雅戈尔实行五个体制：第一，以“按劳分配，效率优先”为原则，奖励先进，鼓励争先；第二，年底以奖金制度平衡平时分配中不合理部分，兼顾公平；第三，通过基金会进行分配，体现员工主人翁意识；第四，通过按股分红，作为按劳分配的补充；第五，对因疾患天灾等所致的困难员工进行特殊救助，平均每年费用达数百万元。

　　 在“雅戈尔”，所有管理干部一律与普通员工一起排队打饭，一起就餐，没有特殊化待遇。进出公司，领导车辆为员工让路，形成了自觉行为。“无论是外省人，还是本地人，无论是管理层，还是一线工人，都一律称员工。”李如成说。在股权分配上，“雅戈尔”的许多员工都持有公司股份。通过五级薪酬分配，员工对于工作的满意度一直维持在一个较高的水平，员工的流失率也较小。雅戈尔下属企业员工流失率很低。这对于一个劳动密集型企业来说，是企业内部和谐环境的一种反映。

　　 在关心员工健康方面，雅戈尔每年组织免费体检：35岁以上的员工一年一次，35岁以下的员工三年一次，每年企业为此投入200万。此外，雅戈尔还在每年春节前为员工提供订票服务，包车送员工回家；为留岗员工组织集体年夜饭、春节晚会等活动，使员工能感受到家的温暖。

　　 同时，雅戈尔投入巨额资金，引进国际最先进的设备，如智能化吊挂设备、CAM裁床等，减轻工人劳动强度，降低安全隐患；安装中央空调，保障员工的身心健康。为营造良好的生活环境，雅戈尔从1999年到2006年先后建设三栋职工宿舍，共投入资金8200万元，建设房间929间，可入住员工6800人。宿舍配有衣柜、写字台、电话，24小时提供热水，还设置了多功能活动室、电视机房、室内外健身器材、网吧等娱乐设施，并定期举办各类活动；为使员工免受炎夏之苦，公司还为宿舍安装独立空调，仅此一项的投入即为500万元。

　　 早在1993年股权改造的时候，雅戈尔就考虑到构建和谐企业的问题，提出要员工入股，成为企业的主人。按照当时规定，董事长可以持股20%，还可以配股20%，但是雅戈尔却实行普通员工“按劳分配为主，按股分红为辅”，中层干部以按劳分配与按股分红相结合，高层按资分红的原则，有效地兼顾了各层面的利益，形成了制衡的机制；同时也有效保障了员工的长远利益。当时，乡镇企业工人退休后没有保障，但由于雅戈尔给员工每人入了5000股，经过扩股送股后折算成股值就是200多万的资产，每年分红即可达3万元。在这样的条件和待遇下，雅戈尔企业维持了长久的稳定与和谐。

　　 巩固业内龙头地位

　　 服装行业资深人士认为，“雅戈尔”是在国内最充分竞争的服装行业内经过残酷淘汰而脱颖而出的大型企业集团，已经打造了一条完整的纺织服装产业链条，在国内同行中处领先地位。在初步完成产业多元化之后，“雅戈尔”出手并购新马集团的男装业务做强主业，是应时之举，对于加强企业竞争力，巩固其业内龙头地位，有着深远意义。

　　 “雅戈尔”在完成这次并购后，将通过整合，消化新马集团多年下来积累的业务、渠道、人才和品牌经验。对打造“雅戈尔”自有服装品牌和促进企业的跨越式发展，起到举足轻重的作用。如果并购后融合顺利，新马集团的设计团队能够给“雅戈尔”的品牌提升带来国际化品牌的内涵，而它已有的渠道和物流将会保证“雅戈尔”加工服装、甚至未来的自有品牌服装顺利进入美国市场。

　　 分析人士认为，“雅戈尔”之所以能够以净资产价格完成并购，与其企业领头人李如成多年来对企业的苦心经营有关。“雅戈尔”虽然处于不断加剧的竞争之中，但对纺织服装行业不弃不离，不断投入，不仅在硬件上全部以全球一流设备为主体，而且员工的劳动条件和企业的自有科研能力和设计能力也十分先进，同时他们严格遵循自己中高档的定位，日积月累，终于形成了国内第一、全球卓著的制造和设计能力。同时，从棉田到专卖店的全产业链质量控制和精细化的管理水平，使得雅戈尔服装的质量达到了国际一流的水准，而雅戈尔服装的品牌也处于国内绝对第一的地位上。以这样的实力和水准以及中国国内较低的综合成本，KELLWOOD公司的此次出售男装部门的最合适对象已经是非“雅戈尔”莫属。加之李如成稳健而老练的作风，终于成就了净资产并购这一奇迹。

　　 服装业内资深人士对此次并购案的看法是：“雅戈尔”此次并购案，是近年来中国企业海外并购中最具潜力的一次。它实现的是净资产并购一个赢利的业内实力公司。而新马集团本身所具备的企业能力，能够与“雅戈尔”现有实力高度契合，能够帮助“雅戈尔”在业内的地位实现提升，大大缩短了“雅戈尔”从中国制造走向中国创造过程所花费的时间，同时使得“雅戈尔”品牌走向国际化成为一种可期待的现实。新马集团加盟“雅戈尔”之后，“雅戈尔”离国际化品牌已只有一步之遥。因此综合来看“雅戈尔”此次发起的并购，较之之前的中国公司海外并购，是极具潜力的一次并购。

　　 分析人士还指出，“雅戈尔”在2007年跨国公司频频向本土企业发起并购之时，出手并购跨国集团的核心业务部门，对振兴民族工业的信心有着示范性意义。在中央政府倡导中国企业走向海外之时，雅戈尔的这一并购，标志着中国企业在经过残酷的国内竞争之后所锻造的实力和竞争力，已经开始超越国界，对全球范围内的企业都产生着巨大的吸引力。没有这种吸引力，净资产并购是无法完成的。这一并购的完成同时还表明，以雅戈尔为代表的一批中国优秀企业以制造业为本、兼顾品牌和科技能力的产业发展路线是正确的。


【免责声明】上海大牛网络科技有限公司仅合法经营金融岛网络平台，从未开展任何咨询、委托理财业务。任何人的文章、言论仅代表其本人观点，与金融岛无关。金融岛对任何陈述、观点、判断保持中立，不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明确或暗示的保证。股市有风险，请读者仅作参考，并请自行承担相应责任。