主题：中国石油天然气管道局：精准管控始于P6

随着我国经济的快速发展，对于能源的需求日益强烈。石油天然气作为我国重要的战略资源，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。为了能更加高效地开发利用石油资源，我国石油行业开足马力，加强信息化建设，石油行业正变得更加智能化、高效化、自动化。





中国石油天然气管道局与甲骨文公司领导合影


管道局是中国石油天然气集团公司管道建设的专业化公司，肩负着建设国家油气通道的历史责任，也承担着建设国际一流的管道总承包商的目标和使命。那么在承担责任并实现目标的过程中，如何来衡量项目管理的水平，比如说提高项目管理、计划管理、费用控制的能力，有资源的配置降低共同项目的成本，提高项目管理的效率就成了工作的重点。

中国石油天然气管道局局长赵玉建表示，为了让项目管理理论和项目管理实践更好地结合，在2011年，管道局引进了p6，也探讨了一套满足管道工程特点的进度计划的管控，特别是在甲骨文公司的指导支持下，管道局将p6软件和自身的项目管理平台有效地融合，在中缅管道和西气东输三线的西段、东段，成功地运用并创造了国际先进的项目管理软件和项目管理平台。基层运用的最佳实践，推动了管道局项目管理信息化、规范化标准化的进程，也提高了管道局核心的竞争能力，并得到了明显的成效。


p6：打造精细化管理方式

随着不断增长的业务需求，管道局也面临诸多的挑战，中国石油天然气管道局国内事业部副总经理王冰怀向赛迪网记者透露：管道项目点多线长、工作界面过多以及易受外界因素干扰等诸多问题是管道局亟需解决的。因此，一种精细化的管理方式非常必要，加强项目的协同性、联动性与可控性，以及对项目进度、费用与资源的严格管控。基于以上需求，管道局采用了包括oracle primavera p6企业项目组合管理、oracle p6 web service和oracle primavera p6 analytics等多款产品，并进行了p6咨询项目建设，实现对管道项目的全面管理。





中国石油天然气管道局国内事业部副总经理王冰怀


甲骨文是全球最大的管理软件公司，而oracle p6软件的在全球工程建设的项目管理领域的市场份额超过70%。在全球范围内有近6万亿美元的项目在使用oracle p6的项目管理解决方案进行管理，从而使p6软件成为业内“不是标准的标准”。甲骨文公司设立p6大奖的目的就是要不断发现，总结工程项目管理中的最佳业务实践，并在全球范围内分享。

为了总结工程建设领域的最佳业务实践，2013年kpmg公司调查了全球165家工程公司，发现那些成功的顶级工程公司在以下5个方面做得非常出色：

1. 对人才的投资

2. 大型项目管理能力的提升

3. 在企业中创造风险管理意识的文化

4. 标准化

5. 开拓市场并成为客户的战略伙伴





甲骨文公司pgbu事业部中国区销售总监张衡


也正是在帮助众多公司实施了p6解决方案后，甲骨文pgbu事业部中国区负责人张衡认为中石油管道局在以上5方面也非常出色。譬如在p6的实施过程针对项目管理wbs的思想、理念，和标准进行了大量宣讲和培训，这就是对人才的一种培养和投资。又譬如项目组用了一年的时间建立了标准的项目工作分解结构（wbs），费用分解结构（cbs），资源分解结构（rbs）等，这些标准化的工作是实现精细化项目管理的基础，具有推广的价值，也体现了在石油石化行业中项目管理的最佳业务实践。又譬如通过实现p6计划和进度的跟踪，和报表分析，对于提高大型复杂管道建设项目的精细化管理水平，预测和管理意外事件风险的水平都有了大幅度的提升。管道局通过p6的实施，不仅提升了自身的管理水平，同时总结提炼了行业的标准，这就是oracle公司授予管道局p6最佳实践全球大奖的重要原因。


部署p6之后再创新

在部署了oracle primavera p6之后，管道局并没有止步，他们结合自身系统的需求自主研发了oracle primavera p6融合系统，将p6软件与管道局工程项目管理平台、工程造价管理系统进行整合。新的融合系统一方面实现了工程造价和项目费用的精确对接，实现了基于计划基线的进度管理和资源管理，在项目初期即实现了对管道机组全线部署情况的综合推演；另一方面进一步大幅提升了系统工作效率，实现了多个系统数据的高效流转，保证了数据的准确定和唯一性，并提高了系统的易用性。

自1983年以来，oracle primavera p6企业项目组合管理系列一直都在为全球的石油与天然气企业提供相关产品及解决方案。它帮助石油与天然气行业的用户计划并执行合适的项目及项目组合，并对风险进行预测和管控，同时降低管理系统的复杂性，最大程度地帮助企业实现成功运营。oracle primavera p6企业项目组合管理系列可满足石油和天然气企业跨整个资产生命周期的项目管理需要，包括工程设计、建设、维护和废置等。

此外，在费用管理方面，管道局实现了对费用进行统计分析，为各级管理层提供控制依据，实现企业级的费用标准化管理；在进度控制方面，实现了进度规划，并建立项目进度权重体系；在资源控制方面，识别项目主要资源，建立清单，明确优先级。除此之外，项目组还在oracle primavera p6的基础上，自主研发了p6融合系统，将p6软件与管道局原有工程造价管理系统进行整合。我们认为通过在国内业务中p6软件实施初步实现了精细化的战略目标。未来也可推广到国际业务中，建立合理运行的国际业务管理机制，实现国际一流目标，力争早日跻身enr全球总承包商前50强。

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